杜邦安全管理十大原则.docxVIP

在整个两百年的发展中，杜邦形成了十个基本理念。 一是，所有的安全事故是可以防止的。 从高层到基层，都要有这样的信念，采取一切可能的办法防止、控制事故的发生。 二是，各级管理层对各自的安全直接负责。 因为安全包括公司各个 层面、每个角落、每位员工点点滴滴的事，只有公司高层管理层对所管 辖的范围安全负责， 下属对各自范围安全负责， 到车间主任对车间的安 全负责，到生产组长对管辖的范围安全负责， 直到小组长对员工的安全 负责，涉及到的每个层面、每个角落安全都有人负责，这个公司的安全 才能真正有人负责。安全部门不管有多强，人员都是有限的，不可能深 入到每个角落、每个地方 24 小时监督，所以安全必须是从高层到各级 管理层到每位员工自身的责任，安全部门从技术上提供强有力的支持。 只有每位员工对自己负责， 每位员工是每个单位元素， 企业由员工组成，每个员工、组长对安全负责，安全才有人负责，最后总裁有信心说我对 企业安全负责， 否则总裁、高级管理层对底下安全哪里出问题都不知道。这就是直接负责制， 是员工对各自领域安全负责， 是相当重要的一个理念。 三是，所有安全操作隐患是可以控制的。 在安全生产过程中所有的隐患都要有计划，有投入，有计划的治理，有控制。 四是，安全是被雇佣的员工条件。 在员工与杜邦的合同中明确写着，只要违反安全操作规程， 随时可以被解雇。 每位员工参加工作的第一天就意识到这家公司是讲安全的， 从法律上讲只要违反公司安全规程就可能被解雇，这是把安全与人事管理结合起来。 五是，员工必须接受严格的安全培训。 让员工安全，要求员工安全 操作，就要进行严格的安全培训，要想尽可能的办法，对所有操作进行 安全培训。 要求安全部门与生产部门合作， 知道这个部门要进行哪些安 全培训。 六是，各级主管必须进行安全检查。 这个检查是正面的、 鼓励性的，以收集数据、了解信息，然后发现问题、解决问题为主的。如发现一个 员工的不安全行为， 不是批评，先分析好的方面在哪里， 然后通过交谈，了解这个员工为什么这么做， 还要分析领导有什么责任。 这样做的目的是拉近距离，让员工谈出内心的想法，为什么会有这么不安全的动作， 知道真正的原因在哪里，是这个员工不按操作规程做，安全意识不强，还是上级管理不够、重视不够。这样，拉近管理层与员工的距离，鼓励 员工通过各种途径把对安全想法反映到高层管理来， 只有知道了底下的不安全行为、因素，才能对整个企业安全管理提出规划、整改。如果不 了解这些信息，抓安全是没有针对性的，不知道要抓什么。当然安全部门也要抓安全，重点是检查下属、同级管理人员有没有抓安全，效果如何，对这些人员的管理进行评估， 让高级管理人员知道这个人在这个岗位上安全重视程度怎么样， 为管理提供信息。 这是两个不同层次的检查。 七是，发现安全隐患必须及时更正。 在安全检查中会发现许多隐患，要分析隐患发生的原因是什么， 哪些是可以当场解决的， 哪些是需要不同层次管理人员解决， 哪些是需要投入力量来解决的。 重要的是必须把发现的隐患加以整理、分类，知道这个部门主要的安全隐患是哪些，解 决需要多少时间，不解决会造成多大风险，哪些需要立即加以解决的，哪些是需要加以投入的。安全管理真正落到了实处，就有了目标。这是发现的安全隐患必须以及更正的真正含义。 八是，工作外的安全和工作安全同样重要。 到了 20 世纪 50 年代， 杜邦推出了工作外安全方案。 随着安全管理的不断深入， 公司感觉到在 八小时内对员工进行安全教育， 不足以满足对员工安全意识的需要， 所 以推出工作外安全方案。公司认识到员工在八小时外受伤对安全的影 响，与在八小时内受伤对安全的影响实质上没有区别， 假如公司一个老 总、业务成员、销售人员拿到一个大的订单，无论是八小时以内，还是八小时以外，他发生安全事故，对公司造成的损失都是一样的。杜邦从 这个角度，提出了八小时以外预案，对员工的教育就变成了 7天24小 时的要求。当然，国外对 8 小时以外有各种隐私，杜邦想方设法让员工积极参与，进行各种安全教育， 旅游如何注意安全， 运动如何注意安全， 用气如何注意安全等等，有很多方面的员工教育。这就是杜邦从 1802 年以来安全文化发展、过程。 九是，良好的安全就是一门好的生意。 这是一种战略思想。如何看 待安全投入，如果把安全投入放到对业务发展投入同样重要的位置考 虑，就不会说这是成本，而是生意。这在理论是一个概念，在实际上也 是很重要的。抓好安全是帮助企业发展，有个良好环境、条件，实施企 业发展目标。否则，企业每时每刻企业都在高风险下运作。 十是，员工的直接参与是关键。 没有员工的参与 ,安全是空想，因为安全是每一位员工的事， 没有每位员工的参与， 公司的安全就不能落到实处。