太平洋保险公司管理手册.docxVIP

授权人:编制人: 授权人: 版本： 生效日期: 此手册仅供太保使用和参考，未经太保授权和许可，不得外传。 目录 概述 目的 分公司管理主要是指集团通过明确的管理职能汇报路线、财务 /业 务权限划分、信息传递路线和方式、主要业绩考核审批等手段，对 其所属分支机构实施合理有效的财务控制与管理。 范围 本手册的分公司管理具体体现在： ? 集团与总公司 ? 集团/总公司与分支机构 ? 集团与其直接投资的企业，具体包括海外公司、安泰、太保大 学等 上述三方面的分公司管理的内容，涵盖了以下两种职能领域： ? 前线业务，具体包括市场开拓/产品开发、业务拓展/渠道管理 （包括代理、直销、交叉等）、业务支持（包括客户服务、业务 管理、核保核赔、收款管理、单证管理等） 、投资、再保等； ? 后援支持，主要包括信息系统、财务中心、固定资产管理中心、 采购中心等。 与其他的业务财务和基本财务的具体操作流程的区别在于，本手册 侧重于理清各层次之间的管理关系和管理原则及方法，而具体的控 制流程则参见各相关操作流程手册。 原则 ? 从职能上明确前线业务及后援支持的定位，即前线业务本着分 业经营和合作的原则； 后援支持则着眼于集中控制与资源共享。 ? 产/寿险总公司负责分业经营下的前线业务， 对其下属分支机构 进行层层管理和控制。 ? 为顺应 “国际化”和“集团化”的运作方针，集团通过建立一 系列的共享服务中心，实现集中控制，同时严格遵循各项业务 的准确记录和分配，从而提高标准规范的管理水平，也有利于 风险的控制。 ? 明确投资中心、利润中心 和成本中心的定位，并建立相应的管 理控制办法。其中利润中心的核算、成本中心的费用分摊是分 公司管理具体办法的基础。 ? 通过建立预算、成本管理模式，实现成本的有效控制和效益的 优化提高。 说明 本手册是在公司目前系统及组织架构的前提下拟定的，随着公司信 息系统的改进和管理集中化后需及时进行更新。 1 职能架构 第一部分职能架构体系 1.1 总貌 职能构架是实现顺畅的分公司管理的前提。架构包括两个层次： ? 集团/总公司 ? 分支机构 （包括分公司、中心支公司、支公司、区域性共享服务中心、 海外子公司、 其他投资企业） 1.2 特点 风险 管理 市场-/ 产品 「业务 拓展集 直, ■ 销 客户服务 / 「总经理 I 理首脑 /管 j 职能划分：业务前线和支持后援 艮据以上架构，在整个集团内，将职能分为两大类：业务前线和支持后援。 要经营业务的相关活动，如市场 /产品开发、业务拓展、承保、理赔 I■证管理、再保和投资等。 I财丨固定1信息1采购I管理 ，并为业务前线提供服务支持J如策略计 _J 支持- 办公室… 投资决策、财务管理、 信息技术、 划 经营业务的相 内 投 资 投人 资 公 关 目 管 集团/总公司职能重重新定位 集团和总、公司都是全公司的司令部， 等会 计 核 算 管 口 中, 一 ■ 内部 内部 审计 审计 || ［资 金管 理 合规 监察 股 权 管 理 税 务管 一 一 一 理 ULIJU 既是 管理机构，要实施严格的内部管控, 又是服务机构， I分业务前线职能，如投资和再保j根据集中管理的要求，设置在集团 同点 机构 支机构_ 心、 既 里机构，又 代 理 次 ■■业务 支持 司 务 点-经营原则 :支持 两 核 收\_ 款「 管线 理线 管品 |_ 直 销 交 叉 务 管 理 单 证 管 理 核 中 心 相同点 — .总公 “集中控制” 纟分业经营” J客 户服务业务发展和财务管理的需要V支机构（分公 业务支持 飞资、再保 两核中心、客户服务、收款 管理、 业务管理、单证管理 ^据 集团未来业务发展和财务管理的需要j分支机构（分公司中心支公司、 円点T的业务前线职能与支持后援职能应实行逐步分离，并最终形形成业务前线 公司、 中心支 公司、 支公司、营管 ;职能由 援支持职能则直接归属于集团共享服务 讪发职能直接设置在产 乞结j分各级分 艇理 司 一般情况下，市 筹划、审核、实施与总 保险产品的展业销售等 场和产品的单独 冋场 开发职能部门的书面审批。 后援支持分支机构 只 /寿险总公司由相关 ￡活动的执 ［如果根据当地市场情况和业务发展的需要, ° 总公司管理层援 支公司有关部门只负责市场营销 则 部门进行统一的k 和反馈，以及共艺 在分支公司进行市 后，可以在分支公司设置相应权限的产品 在财务管理框架的渐进转变过程中，集团共享服务中心可根据业务发展及系统管理的需要， 先在一些重要地区（如业务量大、区域特点较类似的地区）设立区域性共享服务中心， 派驻 相关职能的财会人员进行账务处理和财务分析，确定相应的财务审核权限和报告传递路线。 而各业务前线的分支机构，则一般只设置