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个人角度看女性领导力发展 在经济日益全球化的今天 ,女性领导者作为一个独特的领导群对组织管理带来的影响日益凸现 ,而且她们的领导行为方式更适应全球 化经济对领导行为的要求 ,并以其独特的领导力特质在商界、政界等领域崭露头角。下面从个人角度看女性领导力发展。 与世界大多数地区一样，近年来，亚洲女性在健康、教育及就业 等方面取得了长足进步， 这意味着资源在女人 (以及女孩 )和男人 (以及 男孩 )之间的分配变得更趋于公平。然而，在亚洲，绝大多数的公司 高层依然被男性垄断，而且，越是靠近组织顶峰，女性所占的比例就越小。随着愈来愈白热化的人才竞争， 众多雇主都面临人才短缺的情况，“女性领导者缺位”的情况并不利于组织的持续发展。 另有不少实证研究还显示出女性领导者对经济和企业发展的作 用。例如，麦肯锡公司 (McKinsey amp; Co.) 的研究指出，企业高管层、董事会以及其他高阶管理职位中的女性数量， 与公司的盈利能力、市值以及经营绩效具有很强的正相关。因此，人员结构的多元化(包括性别 )可以成为企业的战略优势。 在宏观层面上， 2010 年欧洲委员会 (European Commission) 在针对女性高阶管理者的研究也指出， 消除雇佣中的性别不平等， 将有助于解决因为人口老龄化、 劳动人口减少以及不断攀升的养老金负担所带来的种种问题。 1 组织层面的措施 那么，亚洲企业应该怎么做，才能协助女性发展领导力，从而充分利用这个长期被忽视的人力资本呢 ?下面是一些有助于企业制定政策的参考原则。 理解男女不同的职业发展轨迹 任何一家想要充分开发并善用女性领导潜能的企业， 都必须认清 这样一个事实：女性的领导力发展路径并不是直线型的 (至少没有男性那么“笔直” )。对有孩子的职业女性而言更是如此。由于亚洲社会普遍高度重视女性作为母亲和养育者的传统角色， 许多女性从孩提时起就被灌输了“结婚生子才是女人最重要的任务”的观念，久而久之，就变成了众多女性自我认同的一部分。 对许多女性而言， 家庭和事业的冲突是难以避免的， 特别是在需要照顾年幼子女的时候。 结果，一部分女性为了照顾家庭而放弃了事业，并可能再也不能重返职场。此外，亚洲社会还赋予了女性需要照顾两对父母 (自己的父母和公婆 )的责任。 这意味着：职业女性很难像男性那样，在 20 至 30 多岁之间就能稳步发展自己的事业 ;她们往往需要一段时间暂离职场，或者只从事责任较轻的工作。 因此，所有想发展女性领导潜能的企业， 必须充分了解女性职业生涯的“非线性”发展路径，并找出办法来协助女性在暂时告别职场后，仍旧能够重新回到轨道上来。 组织的弹性举措与支持政策 2 为了开发女性的领导潜能、 提高女性参与工作的意愿， 并充分利 用这部分人力资本来为组织创造效益， 组织结构上的弹性设置和其他 支持政策必不可少。西尔维娅。安。休利特 (Sylvia Ann Hewlett) 对 全球 34 家在招聘、留任和回聘女性人才上表现卓越的企业进行研究 后发现，这些企业无一例外地都给予女性雇员足够的弹性工作， 允许 她们在必要时暂离跑道，并在数年后重归职场。 此外，这些公司在工作安排上还给予女性员工更多样化的选择，女性不会因为暂离职场而对往后的发展产生任何负面影响。 这些措施 的成效是显著的。例如，总部位于印度班加罗尔的 IT 巨头印孚瑟斯公司 (Infosys) 在实施了相关政策后， 女性员工生育后， 重返公司的比例由 59% 提高到 88%. 在那些更加容许女性兼顾工作和子女的国家，例如法国和意大 利，女性的就业率和生育率都相对较高。 同样的情况也存在于组织层 面。例如，在美国加州大学 (University of California) 体系中，无论是男教师还是女教师，都可以在决定生育或者领养小孩时，暂时“冻结”自己申请终身职位的年限 (tenure clock ，在美国，高校教师一般需在入职 5~7 年后接受评估，通过即可获得 tenure ，即终身职位，否则将惨遭淘汰 )。在这项政策及其他配套措施的作用下，女性教师 的比例从 26% 提高到 40% ，同时有更多女性教授获得了终身职位。这意味着她们在获得学术成就与荣誉的同时， 并不需要牺牲家庭和母亲的角色。 谈到组织的支持政策， 西尔维娅。安。休利特和利帕。拉希德 (Ripa 3 Rashid) 在《赢得新兴市场的人才战争》 (Winning the War for Talent in Emerging Markets) 一书中，特别提出了在金砖四国有助于保留 和培养女性员工的一系列措施，比如：发放夜间出租车补贴，以保障 女性的安全 ;开展办公室“家庭日” ，让女性员工的家庭成员了解并尊 重她们的工作状况 ;实施男女均适用的弹性工作制等。 提