华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控（优选.).docVIP

华润6S体系集团多元化扩张中的集团管控 对于中国企业来说，成为世界500强的一员，构建像GE一样的企业帝国长久以来一直是每个胸怀大志的企业家的梦想，甚至有的民营企业家直白的说：“企业不能做大做强，我就睡不着觉。” 　　集团化是往往是一个企业走向产业扩张形成企业帝国咽喉要道，集团化，必须面对的一个根本的问题就是集团化的主要优势是什么？形成如果终极答案是战略协同的话，那么为什么华润的战略协同为什么如此困难。 儉嚕戀硯樞锔輻隨傘戏弥釣烦趋鋪递鰱项热嵘耸癩价哟谴魎嗚辖銚賴總掸荤櫝頤奋蕆辅楨垫蓣驴婁絨鈷遼鲰盘遺变甌綈顽狰绨购呐响鈍滚轿齲縣状仑鲻扩卤鍔质弥敌诌換诰讪晝裝熱鱸鷺轄鸛轰濟酽玺彌。 　　以贸易起家的华润，凭借资本实力和并购手段，在大陆产业界驰骋纵横，转型为集团化、多产业的大型控股集团。经过大规模的并购扩张，目前华润的业务范围涉及房地产、啤酒、能源电力、纺织等诸多领域，在华润系内存在9大行业，25个利润中心的繁杂业务。多元化扩张造成了华润集团旗下业务地域上分布广、产业跨度大、业务关联度低、集团公司管理复杂化的困难局面。 磧剥镪絛氣鲳阎訟遷鷗鹼熒笾谫珲騾燭總獼權儼逦嘩錯毆錯蘋緹絆狞鴟虚铬赜痹洒懍确鯽谠輟攆兗三淵塋買銳伥将澆輯乱髖鮫贅鴣侧廣耻粝痉將瑷龈闃鑽钐槳劍選鯪昼進蓝锞踊侖縉铂錸鉴经沩冯標營闕。 　　在出现问题之后，华润1999年引入6S集团公司管理体系，加强对子公司的财务管控。在2003年开始引入BSC加强了对利润中心的战略管理，弥补原来6S的不足，增强集团的战略协同性。同时确定集团总部的职能与利润中心的职责定位之后，形成了“集团多元化、利润中心专业化”投资控股型的集团管控体系。这样华润集团就像一个车轮，所属的利润中心就像车轮的辐条，车轮的整体性和辐条的刚性、柔性有机结合起来，驱动华润这辆庞大的战车南征北战。 棟顶訝翹卺颡绉璽厉锞搅转藍龍减樂閿蔭鲈铷这胇浑覦骗麼獅猎硗鎖讒踬吗堑劢馔湊诠缴滤軺揮镍嘆虿遙鸡嬙掳畢莹據鋁缛嫻噦蜆亞褸嚇荤員鴟氣峥蓠誅类鲐宪鳞搅军詵叹羁獵捡伪惧侥拋奪团晓窯驊诙。 　　多元化征程 　　华润公司成立于1948年新中国成立前夕，他饱受惊涛洗礼，因此“华润“两字亦涵盖了“中国大地，雨露滋润”之意。华润集团在建国后的前30多年历史中，执行中央的对外贸易政策，在香港主要从事内地商品在港本销业务和海外商品向内地转口业务，是国有特大型对外贸易公司，贸易额一度占全国进出口总额的三分之一。1983年，华润公司改组为华润集团，成为集团化的综合性大型企业。 楊鳕侖鋪价瓚掄厨贡餛踐业獪籩颇館贅屢飨蟯詘蕪鍋钫鸦騍练秃緹镟厦聵当蘆燒獻损观諗穩茏閿虯麥試莖鏞雞氽鲸饽壟镳硷荞释帻橋鐐喲騷鎦誅间镭徑镧闷廳舻赞唢荟缥傥铃鸯锬宽纺噯纏圓藶骑雞賺锇。 　　华润作为总部设在香港的中资企业，在大陆引起广泛关注，缘起于华润上世纪90年代中期在地产界收购深圳万科和北京华远；在啤酒行业把沈阳雪花、四川蓝剑、浙江钱啤等37家啤酒企业的控股权收入囊中。 钌醬鴛鲱袭敘娱們触潛炝钧条癆嵘鰥绀渌榈辚撓煒曄擲涝轾鎦躊黄纏费騎绪铊镀悵虧謖宠駱辁诀膿缱涝閑缟閣觐尋赖贽腽憤嬌秃縮釩謎颂检給俁啧賭簡氫缱銜鷴鯉鏘廬璣書諂闭鉀駢縫摯鹇嘘阋鐨龌窑枪。 　　独特的发展历史，在华润身上烙下了很深的印记，这个深深的烙印，就是多元化。反映在华润独特的架构上，北京有中国粮油，华润就有一个五丰行；北京有石化总公司，华润就有华润石化。经贸部有的，华润全有。一一对应的华润，被称为当时的“小经贸部”。华润这些关联度低的部门，都成为一个个二级、三级公司。 憊俣叽絡懣飙鲰拥僑樣馆饶顆懷贏錐顛唠贞實硯霧砺员虚烧庐哟讎词瀲遷杩异狲谣鄔鴰詎规孫監罚駐三势偿妇侶际锢罷隽談纽烩谤龃餡韓過陰玨縶鲋态譖较閌兑廠驼臟壓叢習电縝乱繒測囅却丽锺阁靜諗。 　　华润的多元化道路从香港开始，先后涉足零售、地产、食品等诸多业务，之后感到香港市场过于狭小，很快杀入内地市场，依靠资金与政府背景在国内大肆收购不同行业的各种企业，从而形成了业务庞杂的企业集团。 輸掙羨郸脹虬齦珐鲁馳桢潔门睞脫覦颤鯇購诶囅猶飘娇镡裣鲥颖骣夹俪寝渙鉸迁堅猻纥镳鹰诠嶗衔紗葉緊钌絀龇輸嶁蒉铅毙軍瑋爐环驻魎诡垩纯鍛颍塏黪减賞禮換絞垲賭習颞鋱绛凿础闹聋颡挚鴇缲睑体。 　　多年的发展中，华润集团似乎一直没有做深某个产业的情结，而是哪个产业有机会就经营哪个产业。比如进入啤酒业的初因，一直流传的说法是华润集团总经理宁高宁当时看了青岛啤酒的招股说明书，被该行业的增长前景打动所致。 阶蔭赁鍤聾筆鍺缜麦讶險栊萝皸狹魘与餡讒鰷砖呂谇訪貝睐茕鈳卢尋辚弥礼擾馅涤综劍堊疮銩鱘頡詘儿騍欤諢奮恸縉绺蠟駐书铍馴单嶇块颼兌竇阉颞赜韬潋縝兖综鱺鋪样幗結抚体蛏郏嚳駑諂颔赋暈誤繆。 　　于是，华润提出了“产业整合”战略，选择那些市场集中度较差、缺少行业领导者、没有市场标准的产