海通集团绩效管理的体系架构的设计的方案.pptVIP

海通集团绩效管理体系架构设计方案 华彩咨询机构 此报告仅供客户内部使用。未经书面许可 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制  海通集团绩效管理体系现存问题和改进建议 现存问题 对海通集团的建议 1.1对产业、市场、目前资源状况缺乏1.11.2通过战略规划和年度经营计划 绩效日标》系统严谨的分析,战略目标不很清晰的实施设立目标,以平衡计分卡建立 1.2年度经营目标不很明确、挑战性不关键业绩指标体系 绩效评估》21缺乏透明、公开、严谨的绩效评估21加大对各部门经营数据上报的管控 力度,关键业绩指标尽量量化和可考 22评估流于形式,不能对各层级员工2.1设置季度经营绩效审核会 的绩效达成状况进行客观评价 通集团需要建 绩效监控 3.1缺乏及时的反馈沟通机制 3.1建立经营绩效审核会,规范反馈沟 通机制 4.1绩效效果与人员升迁和薪酬基本脱414.2将薪酬与升迁和绩效效果挂钩 提高浮动薪酬比例,拉开员工薪酬 激励机制42现有激励机制缺乏优存劣汰原则,差距 同缓别员工固定工资差距小,无论绩 效好坏,浮动奖金占基础工资的比例 效管理体系 差别不大 CHINA-CO  海通集团新型绩效管理的目标和设计原则将体现以战略为导向的经营 和管理模式 设计原则 描述 以战略为导向·建立以战略为导向的绩效管理理念,通过平 衡计分卡将集团战略目标落实到各层级各人 的头上 目标 通过績效管理程序,联结股东回报与集团经 缜效透明化 在集团内建立以战略 为高层领导提供了解下属业务表现的工具 为导向的高鲼效经营 建立公平、坦诚、全方位的绩效审核与沟通 和管理秩序 系统地、客观地评估经管绩效 管理系统化 以系统的绩效管理代替随机的“人管人 ·上层对下层的管理以绩效管理为主,而非对 经营的日常干预,保证责、权、利的划 清晰地将绩效表現与激勵机制薪酬相结合 保证个人績效表现对个人有明确的后果 效与激肠机制 为稀缺关键人才提供甚至高于市场的薪酬水 桥酬结合 平 CHINA-CO  海通集团绩效管理体系未来的目标 个人、部门和集团绩效相互挂钩,共同 支撑海通集团的发展战略 促进个人、部门和集团绩效的共同发展 CHINA-CO  续效管瓔是指通过设定组织 是檑 运用一系列管理手段对企业运行效 率和结果进行控制与掌控的过 愿景、使命、核心价值观 战略规划 企业长期绩效要求的描 3-5年战略和目标 述,为企业指明发展方 总重点 关键成功因素、年度目标 财务目标 市场份额 经营目标与计划 客户满意度 对年度目标、关键业绩指 以年度为单位,确定经 标进行达成共识 员工激励和满意度 营绩效的期望及行动方 执 经营检讨 对年度绩效目标进行监 绩效监控与检查 让整个集团参与 控、考评和管理 年度诊断 CHINA-CO  绩效管理的变革将与此次海通集团的战略横亘及组织架构重组联系起 来 阐述集团对客户的价值定位,成长目标和资源需求 决定集团组织和运作的设计 必须每年进行回顾和更新 要有战略规划,人力资源规划和预算规划的流程 以支持集团的战略目标和发展需求进行调整 组织 确立集团运作所需的功能单位和工作关系 架构 ·进行定岗位定义和鲼效管理 岗位 定义岗位、职责以及绩效要求 定义 与战略目标和组织架构一致 每年进行回願和更新 确定绩效指标并将之与薪酬挂钩 管理 必须与战略目标和组织架构一致 必须每年进行回願,更新并达成共识  在经营检讨时,找出解决问题的关键成功因素,明确影响关键成功因 素的变花或改善的KP有哪些,写哪些部门有关 绩效问题分析表(样例 策略重点与 关键成功因素 关键业绩指标\门 关键业绩指标门 关键业绩指标 门 资产负债率 财·货款回收率 市·原料周转率 提高经营安全度 速动比率 务·成品周转率 场·备品周转率 部·在制品周转率部 ·采购价格指数采·生产效率 生·设计损失率 降低产品成本管理 购·原料耗损率 部|·设备利用率 部 部 销售增长率 扩大市场份额 市场占有率 场 ·品牌认识度 交货一次合格率采|·成品一次合格率生·设计错误再发生 加强质量管理 产率 部 部 CHINA-CO  绩效管理在人力资源管理体系其它模块间的关系 人力资源规划 岗位设计 基础性指导政策、方针、原则 组织管理 工作说明书 工作标准 工作目标 目标管理 绩效管理 培训管理 培训目标和标准 部门、员工成长 成长管理 绩效考核表现 薪发放依据 提出培训要求 规范信息 培训体系 激励