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{渠道管理}保健品营销渠 道盲点分析 保健品营销的渠道盲点 稳定的经销渠道，是稳定市场的基本保证，更是企业长远发展的 必要条件，而各方的利益组合分配则贯穿于经销渠道建设的整个 过程。可供分配的利益就是零售价格与生产成本之价差所形成的 差额。参与组合分配的各方有：厂家老板利益、基层员工利益、 经销商利益、终端利益、消费者利益等，在如此众多利益方的组 合中，要达到一个各方都满意的平衡点并非易事。在实际营销运 作中，往往因某一方在利益的诱惑下过分地追求自己的利益而破 坏平衡，扰乱经销渠道，使企业陷入可怕的泥潭不能自拔。这种 短期行为通常有以下几种类型： 一、开拓市场时——泛流型 某抗衰老类保健品公司开拓市场的办法是派人在各地区设立分 公司，总部对各分公司实行指定价格销量承包。各分公司为实现 承包销量，不管是经销商、终端、还是消费者，谁要货都发，造 成货物的泛流。由于开拓市场时开展了铺天盖地的广告宣传进行 煽情，一时间，经销商上门拿货，终端也主动来进货，消费者则 在分公司的窗口排起了长队，生意确显 “红火”。开始时，一个 中等城市月经营额达到50 多万元。可好景不长，几个月后，经 销商拒绝进货，终端相互压低价格出售，厂家货款不能顺利回笼， 广告宣传缺少了资金支撑，消费者热情骤降，产品很快处于滞销 境地。 在保健品领域开拓市场时，常常容易误入这种货物泛流型的陷阱。 一是表面的“红火”易于掩盖深层的危机。一般来讲，消费者有 着求新的心理，尤其是保健品领域，新产品具有吸引顾客的优势， 加之开拓市场时狂热的广告宣传煽情，可以很快地煽出表面“红 火”的市场。但是没有良好的经销渠道作保证，这种“红火”背 后必然是 “危机”。二是承包机制易于使总部放松对分公司的管 理。开拓市场时，总部为了调动分公司的积极性，常常采取承包 措施，这样的确可以调动分公司员工的积极性。但一个产品的营 销，仅有分公司员工的积极性是不够的，还应该有经销商和终端 的积极性。经销商和终端的积极性要靠利益去调动，仅仅只向分 公司承包，让分公司员工得到利益，没有严格的政策保证经销商 和终端的利益，就不可能有畅通稳定的经销渠道，也不可能有正 常的经销行为。三是一些保健品企业决策者的阅历局限所致。保 健品市场与一般生活资料市场不同，消费者对后者的需求较为稳 定，而对前者的需求弹性较大。需求的弹性越大，市场可争取的 潜力就越大，而同时丧失市场的危险性也就越大。由于经销商、 终端的影响作用非同一般，经销渠道也因此难以稳定。这对于那 些未涉足过保健品市场的决策者来讲，若没有与保健品经销商及 终端打交道的经验，认识不到建立稳定经销渠道的重要性，在开 拓市场时是十分危险的。 如何规避这种货物泛流型陷阱呢？一是合理地选择经销商。一个 地区经销商的多寡，可视经销商素质及经销商辐射区域大小而定； 二是总部应保证和限制经销商、终端利益。保证经销商利益就是 明确经销商价差或价差范围，限制经销商利益就是控制经销商低 价串货与高价出货；三是与经销商签订开拓市场、货物流向、价 格范围的书面协议；四是分层级对经销商进行联络管理。根据经 销商的实力、对公司产品的销售量，归类为特大型、大型、中型 和小型。特大型由总部直接联络管理，大型由省级分公司联络管 理，中型由地市级分公司联络管理，小型由县级分公司联络管理。 二、发展市场时——分沟型 我经历过这样一件事。一次，我在华东某大型保健品批发市场考 察研究，看到一位女老板正大骂某保健品公司的地区经理，便上 前劝解。女老板余气未消地诉说道：“他们公司太不像话了，前 年他们来这里时，大家不了解他们的产品，没有人愿意帮他们销， 是我帮着他们代销。通过我的销售网络，一个月帮他们销三、四 百件，很快为他们的产品打开了销路。当时谈好了的，只要我的 销量一个月超过一百件，又不违背双方商定的价位，他们就不再 另找经销商。没想到销路打开后，产品的市场占有率高了，知道 他们产品的消费者多了，他们就到处送货，甚至直接送给我的客 户，现在把市场搞乱了，我们都不好做。”为探究竟，事后我又 找到那位保健品公司的地区经理，他承认的确是这样，但他也抱 怨这个女老板至今还欠着一笔货款不给。我明白了这个保健品公 司在发展市场时误入了分沟型陷阱。 有些营销公司在开拓市场时建立经销渠道是成功的，即合理地选 择代理商经销自己的产品，这样能够利用原有经销商的经销网络， 快速地将产品推向市场。营销公司的基层机构，只花一部分精力 用于联络经销商，而将主要精力用于广告发布、产品宣传、刺激 消费者购买欲望等方面。消费者的购买欲望提高了，产品就