地产公司薪酬方案—以雅居乐为典型案例.pptVIP

地产公司薪酬方案—以雅居乐为案例 * 行业趋势和特征要求房地产企业必须强化对核心人才的吸引、激励和保留 资料来源：华信惠悦调研分析 敏锐的市场触觉和准确判断 稳健的资金规划，有效降低风险、把握发展机遇 有效的土地、利用和开发策略 对消费者需求的精准把握，通过提供个性化的产品，满足差异化的客户需求 精细化、高品质的项目施工管理 高效的品牌管理和营销能力 房地产企业在快速扩张走向集团化管理的过程中，需要加强资金、品牌管理，未来成长的动力来源于专业化创新能力 提升人力资源管理的基础平台 有效吸引、激励和培养关键人才 －市场研究人才； －地产建筑设计人才； －营销策划人才； －战略规划和综合运营管理人才； －融资人才。 ……经营的专业化和产品的个性化依靠高度激励的专业化团队 地产公司薪酬方案—以雅居乐为案例 * 薪酬市场定位和薪酬结构策略的建议 多元薪资架构： 各业务板块独立的薪资架构 对于房地产开发的核心职能，标杆专业市场，采用独立的薪资架构 各业务板块之间的薪酬根据定位存在一定倾斜，体现资源重点向核心业务倾斜 薪酬市场定位： 核心业务人才薪酬应具有市场竞争力，可以定位于地产行业市场的中高水平；而物业管理酒店目前阶段定位与市场中等水平即可 考虑对不同层级员工确定差异化的市场定位，比如可以确定随着职级的提高市场定位从30到75分位 公司应明确沟通市场定位对人才能力和业绩的要求 薪酬定位的比例详见后表 薪酬结构： 全薪是业绩考核合格时可以拿到的薪酬水平 全薪包含固定基本薪资，津贴和变动奖金 变动奖金与员工的业绩水平相联系 薪酬结构中固定薪资和变动奖金的比例建议如下表 薪酬市场定位和薪酬结构建议 建议的原因 根据集团的发展战略，雅居乐集团各个业务板块的定位不同，竞争策略不同，各个业务或处于扩张期或者发展期，不同阶段业务特性不同，应建立独立的薪酬体系匹配相应的人才策略 在房地产开发的核心职能应体现资源的重点倾斜，因此公司需要具有市场竞争力的固定薪资，以吸引保留优秀的人才 薪酬市场定位： 由于地产行业人才紧缺，优秀核心人才尤其缺乏，因此固薪应具有市场竞争力，以吸引优秀人才 由于不同层级的员工对公司贡献不同，而且人才市场上低级别员工的可替代性强；同时，考虑到人工成本的公司可承受能力，不同层级员工确定差异化的市场定位 薪酬结构： 地产行业人才竞争激烈，不低的固定薪资是吸引人才的基本保障 不同层级对公司绩效影响程度不同，绩效奖金在年薪中的比例随着层级的提高而增加 不同职能对公司绩效影响程度不同，核心业务部门的绩效奖金比例高于非核心及支持部门 雅居乐目前的浮动薪酬的比例普遍高于市场的比例，对于非核心业务需要考虑资源投入的必要性及低层级员工薪酬保障的问题，故参照市场做法进行优化 地产公司薪酬方案—以雅居乐为案例 * 短期激励优化的建议 奖金类别： 设计项目奖金以激励员工为项目的成功作出努力，强化员工对项目参与感和责任感，按项目进度关键节点确定 房地产开发的营销人员的销售佣金封顶 项目非营销人员取消佣金，适用于年度绩效奖金 奖金差异化程度： 调整个人绩效的奖金系数，使奖金与绩效联结更加密切，通过鼓励高绩效，拉大薪酬差距 短期激励优化的建议 建议的原因 房地产开发的竞争策略要求对项目人员给予激励，鼓励团队合作，设计项目奖金以激励项目人员，强化团队合作，将项目绩效与个人绩效紧密联系 薪酬标杆不同业务的专业市场的同时，需要平衡各业务系统间协调性；因此销售佣金采用相对保守的软封顶模式 目前的奖金发放与员工的绩效连接不紧密，高低绩效的薪酬差异不明显 地产公司薪酬方案—以雅居乐为案例 * 雅居乐的集团化多业务多地区的管理模式 雅居乐集团已经形成其集团化管理模式。 集团总部 中山区 三级 城市 三级 城市 广州区 番禺区 目前项目分布6个省份21个城市，形成以珠三角区域为发展中心，延伸至粤东地区、长三角区、华西地区及海南省区五大区域的发展。 目前已形成三层管控模式：总部-区域-项目 省内发展成熟城市 : 中山，佛山，广州经过长期发展已成为的投资主力地区和区域中心；项目公司的发展相对成熟； 中心城市周边的项目及三线城市：以距离市中心区10到20分钟的车程的辐射区范围向其周边城市拓展, 处于项目开发阶段. 省外区域: 在省内城市发展成熟基础上选择有一定经济基础和市场发展潜力的省外城市作策略性投资, 目前正处于启动阶段； 集团自身在从一个区域性公司向跨区域的集团公司发展过程中，集团化管理的制度也逐步形成，集团需要继续探索合适的管理模式以支撑公司未来的扩张 佛山区 二级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 三级 城市 二级 城市 二级 城市 三级 城市 省外区域 二级 城市 一级 城市 二级 城市 地产公司薪酬方案