时间管理的法则（一）.pdfVIP

时间管理的法则 一、效能管理法 分析事件的重要与紧急情况，就是阐释效率和效能的关系。根据轻重缓急可以将事件分 为四类，如图1所示： 图1 象限时间管理法示意图 1.四象限时间管理 A 类事件既重要又紧急，B 类事件重要但不紧急，C 类事件紧急但不重要，D 类事件既 不重要又不紧急。处理这四类事件的顺序依次是：A 类事件→B类事件→C类事件→D类事件。 在管理者的工作中，纷至沓来的A 类事件总是让人感到棘手，为什么会出现如此多的A 类事件？是哪个环节没有做好呢？ A 类事件频发的原因 管理专家研究发现，A 类事件一般是由错误处理B 类事件导致的，也就是说，当重要但 不紧急的事件未得到妥善处理时，就会越来越紧急，随着时间推移，最终转换为A 类事件， 当转化发生后，经理人只能停下手边的工作，全力以赴地处理A 类事件，之后再回到原来的 工作上。这种管理不善的情况就不停地循环出现在经理人的时间表。 值得注意的是，人们往往未能妥善处理B 类事件的原因是被C 类事件遮住了眼睛。经理 人往往要花费50%左右的时间处理琐碎的杂事，也就是C 类事件，又花费50%左右的时间处 理A 类事件，于是经理人就在C 类事件和A 类事件之间来回奔波，成了时间管理的救火队员， 将B 类事件扔在一边，无暇顾及。 避免转化的方法 要想避免B 类事件转化为A 类事件，一般可以采用的方法包括： 压缩：完成事件的核心，或简化完成该事件的步骤。 替代：寻找比此事件更重要或更紧急的事件，或以更有成效的事件代替该事件。 授权：将事件的处理权授予他人，由他人代为处理。 先做：依照重要性区分事件，相对于C 类事件来说，先做B 类事件。 舍弃：舍弃重要程度和紧急程度都不高的部分事件，用更多时间完成其他工作。 增加：增加时间和工作量，全力以赴地完成重要事件，使处理结果更加完美。 改进：改进部分事件的性质，尤其需要将A 类事件改成B 类事件。 杜绝：杜绝不重要且不紧急的事件的发生。 确保：确保重要事件能保质保量地按时完成。 1 聚焦：安排专门的时间段，集中精力处理重要事件。 少做：不重要的事件要尽量少做。 不做：不予理睬既不重要又不紧急的事件，甚至可以牺牲部分利益。 时间分配 对于四类事件，经理人要掌握好时间分配的尺度。合理的时间分配如图2 所示： 图2 时间分配示意图 对于既紧急又重要的突发事件，需要安排20%-25%的时间，且一定要控制在25%以下； 对于重要但不紧急的事件，需要安排65%-80%的时间，也就是将绝大部分时间花费在这类工 作上，把重要但不紧急的工作当做既紧急又重要的工作去做；对于紧急但不重要的工作，需 要花费15%的时间处理；对于既不紧急又不重要的工作，则要花费1%甚至更少的时间去做。 2.艾森豪威尔的时间管理原则 艾森豪威尔认为，对A、B、C、D 四个象限的工作应该采取不同的应对措施，如图3 所 示： 图3 艾森豪威尔的时间管理原则 第一，A 类既紧急又重要的突发事件，本人做，且立即做；第二，B 类重要但不紧急的 工作，本人做，且花费大量时间做；第三，C 类紧急但不重要的工作，尽量不自己做，委托 2 给别人做，如果必须自己做，则要减少工作量；第四，D 类既不重要且不紧急的工作，扔进 废纸篓，不做。 3.4D 原则 4D 原则与艾森豪威尔的时间管理原则不谋而合，面对A、B、C、D 四类工作，要采取不 同的原则：A 类工作要马上去做，也就是Do it now；B 类工作可以以后再说，也就是Do it later；C 类工作要授权给别人做，也就是Delegate；D 类工作则干脆不做，也就是Don’t do it。 二、艾维·李的效率法 在经理人时间有限、资源有限，而工作任务不可取舍的前提下，经理人要想有效地利用 时间，就必须对工作有所取舍，选取最重要、最有价值的工作执行。 美国管理学家艾维·