薪酬定位的基本模式.pdfVIP

薪酬之定位，是人力资源工作者重点关注的焦点之一。纵观目前被一些专家所推崇、在 企业也较为“流行”的薪酬定位模式，大致有如下三种： 基于职位的薪酬定位（Ｐｏｓｉｔｉｏｎ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据职位的不同而 进行职位评估，确定职位的重要度，然后依据市场行情来确定“有竞争力”的薪酬。 此种定位将导致出现四种情形：１．职位的重要度很高，员工的素质也很高；２．职位 的重要度很高，但员工的素质较低；３．职位的重要度较低，但员工的素质很高；４．职位 的重要度较低，员工的素质也较低。 这种定位的总原则是，只有当 “重要的岗位由完全胜任的人才来担任”时，才真正做到了 “人职匹配”，否则，其余任何一种情形的搭配均非最佳状态，甚至是错误的。 基于技能的薪酬定位（Ｓｋｉｌｌｅｄ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的技能与职 位的要求吻合度来确定薪酬。 这是一种颇为合理的定薪方式，但是，这种定位的假设条件是“所有的员工是均质”的， 即每一位员工都能自觉地发挥其主观能动性，也就是按经典管理理论来说属于“Ｙ理论”范 畴。然而，在实践中此种定薪方略十分困难，最常见的情况便是员工 “出工不出力”，他有 能力、有水平，但就是不发挥，于是出现了价格定位与实际价值的背离，从而导致员工的价 格大于价值的现象，继而引发雇主的不满。 基于绩效的薪酬定位（Ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ－ｂａｓｅｄＰａｙ），即根据员工的 绩效表现来支付薪酬。 从理论上说，此种薪酬定位模式远比前两种合理，但在实施此种方案的过程中，也会遇 到许多难以克服的问题。 首先，新员工是否按绩效定薪呢？ 如果回答是肯定的，那么，在没有绩效之前如何确定薪酬？如果按上述一、二两种模式 定薪，则其基薪必须符合市场价，否则就无法吸纳该新员工。问题是，一段时间后，这位新 员工有了绩效后，再按绩效确定薪酬时如何处理？如果采取加薪的方式，则其薪酬数可能超 过该员工的市场价格，也就是产生了 “溢价”现象；如果减薪，则意味着对该员工的否定， 那么，也就打破了最早定薪时的契约式平衡。 如果回答是否定的，那就说明按绩效确定薪酬的模式具有相当大的局限性。比较可行的 做法是：参考其在原单位的薪酬，再结合该单位对其考察情况定薪，比如其适应过程、适应 速度、业绩表现等。 其次，对老员工如何确定其绩效薪酬？ 绩效是一个相对概念，如同在优秀学生云集的班里，考８０分只能算中下水平，但在差 生聚合的班里，考得８０分就可能排名第一了。因此，对于绩效的确认来说，也有一个公正 和公平的问题。再则，产业不同，组织机构不同，人员素质不同，背景情况不同，管理者水 平高低不同等等，均会引发绩效确认和据此定薪的混乱。比较可行的方法是：参照市场行情， 在本公司的贡献大小，贡献总量，就职年限和在现在岗位所发挥的作用而定。