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2.VMI 供货商管理库存系统实施的子计划阶段 VMI 供货商管理库存系统在计划的实际执行上，除了有两 大计划阶段外，还可细分至五个子计划阶段，这五个子计 划阶段说明如下： ①评估双方的运作方式与系统在合作上的可行性。 ②高阶主管承诺与团队建立。 ③密切的沟通与系统建立。 ④同步化系统与自动化流程。 ⑤持续性训练与改进。 3.VMI 供货商管理库存系统运作方式的步骤 目前整个 VMI 供货商管理库存系统运作方式，分为五个步 骤，这五个步骤充分反映出物流系统时间的有效衔接，时 间是物流水平的重要标志之一。 3 ．总结 （ 1 ）实施 VMI 供货商管理库存系统的经验教训 雀巢和家乐福虽然在国际上均承诺要推动 VMI 计划，但落 实在执行层面，却有许多问题存在，表现在： 首先，是彼此的执行人员均习惯于过去的买卖关系而较难有 对等及信任的态度； 其次，在 VMI 计划本身大部分的参与人员并未有完整的相关知 识与实务经验； 其三，彼此既有的运用方式与系统的显著差异存在都增加了 计划执行的复杂与难度。 （ 2 ）实施 VMI 供货商管理库存系统所取得的效益 ①在具体成果上的体现。雀巢对家乐福物流中心产品到货 率由原来的 80 ％左右提升至 95 ％ ( 超越目标值 ) ，家乐福物 流中心对零售店面产品到货率也由 70 ％左右提升至 90 ％左 右而且仍在继续改善中，存库天数由原来的 25 天左右下降 至目标值以下，在订单修改率方面也由 60 ％一 70 ％的修改 率下降至现在的 10 ％以下。 ②双方合作关系上的体现。对雀巢来说最大的收获却是在与 家乐福合作的关系上：过去与家乐福是单向的买卖关系。 经过合作，双方更为相互了解，也愿意共同解决问题，有 利于根本性改进供应链的整体效率。另一方面雀巢也进一 步考虑降低各店缺货率、促销合作等计划的可行性。 案例 25 华联超市配送系统 1. 配送 （详见教材 P136 ） 连锁超市的成功，关键在于连锁经营方式实行的统一采 购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应，并具有 实现这一职能的高效的商品配送中心，从而从根本上实现 决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集 中。图 24-1 为配送中心功能示意图。 就连锁经营的精髓来看必须实行商品供货的配送中心化，也 就是说，有了配送中心，才可能实现统一采购、集中库存、 统一配送、各店分销的连销经营方式，才可能实现直接的 产销衔接，增强商业对市场信息需求的反馈能力。 华联认为：影响顾客满意度的物流范围项目有：商品结构与 库存服务；配送过程如何确保商品本质：门店紧急追加减 货的弹性；根据实际确定配送时间安排；缺品率控制：退 货问题；流通加工中的拆零工作：配送中心的服务半径； 废弃物的处理与回收：建立客户服务窗口等十个方面。 图 24-2 是没有配送中心、图 24-3 是有配送中心的配送次数。 合理规划物流配送的流程是构筑配送体系的重要前提。华 联超市根据经营商品进销的不同情况和商品的 ABC 分析，按 三种类型的物流来运作。 ①储存型物流。这类商品进销频繁，整批采购、保管，经过拣 选、配货、分拣，配送到门店。 ②中转型物流 ( 即越库配送 ) 。即通过计算机网络，汇总各门店 的订货信息，然后整批采购，不经储存，直接在配送中心进 行拣选、组配和分拣，再配送到门店。 ③直送型物流。即由供货商不经过配送中心，直接组织货源送 往超市门店，而配货、配送信息由配送中心集中处理。 2. 发展 （详见教材 P138 ） 近年来，华联超市已从延伸江、浙两省发展到向全国辐射， 因此华联将配送中心的建设更是放在了首位。 华联超市新建的配送中心具有较高的技术含量。 ①仓储立体化。 ②装卸搬运机械化。 ③拆零商品配货电子化。 ④物流功能条码化与配送过程无纸化。 ⑤组织好“越库中转型物流”、“直送型物流”和“配送中 心内的储存型物流”，完善“虚拟配送中心”技术在连锁 超商品配送体系中的应用。 ⑥建立自动补货系统 (ECR) 。 图 24-4 为华联配送中心信息流程图，图 24-5 为华联配送中心 ECR 系统示意图。 3 ．评述 配送是现代物流与传统储运的区别之一，由于配送、配送 中心的形成与发展，才使得物流中“流”的思想真正突出 出来，这是一个关于超市配送系统，