电子商务B2C之红孩子模式.docx

VANCL 陈年：回归品牌 B2C 业务时机已经成熟 红孩子 CEO 徐沛欣：电子商务与传统零售的融合 红孩子的产品流、信息流、财务流都以顾客为中心 艾瑞网：今天我们很荣幸请到了红孩子 CEO 徐沛欣先生来艾瑞访谈。首先请徐总做一 个简要的介绍。 徐沛欣： 艾瑞网的朋友大家好， 我是红孩子公司 CEO 徐沛欣。 红孩子是 2004 年 6 月份 成立， 在三年多时间里， 红孩子得到了业界和媒体以及客户的大力支持， 才有了红孩子每年 营业额平均速度 300% 到 400% 的高速成长。红孩子也由单一地区，单一产品线的小公司发 展到全国有 19 家分公司， 5 条产品线的综合性电子商务零售公司。在发展过程中经历了很 多事情，也存在很多的不足，希望大家能给红孩子的发展提供更多的帮助和支持。 艾瑞网： 刚才徐总提到包括分公司数量， 年增长速率等红孩子核心的数据， 我手里现在 有一些红孩子公布过的数据。 我们想知道现在这些数据是否有更新， 也想请徐总和大家分享 一下。红孩子 07 年和 08年的发展重点，第一个就是销售额，我们了解到红孩子 07 年的销 售额是十个亿。未来是否有新的销售目标？ 徐沛欣： 07年的数据差不多， 08 年预算肯定会比去年的要多很多， 但数字还需要保密。 增长率不会低于 200%. 艾瑞网： 我们可以看到红孩子的发展速度相当快。 目前产品线是五条， 未来有变化吗？ 徐沛欣：在三月份会有新的一条 3C （注：消费类电子）产品线会出来，目前相关的部 门已经成立，准备就绪。以后很多的客户能够在红孩子平台上购买到很多的 3C 类产品。按 今年的计划还会有白色家电产品线也会陆续推出。 艾瑞网：我们看到红孩子从最初的母婴类产品扩展到现在包括 3C产品和白色家电在内 的许多条产品。红孩子在发展的过程中如何来给自己定位呢？ 徐沛欣： 红孩子的定位一直是以客户为中心。 从红孩子整体管理构架的设置来看， 包括 产品流、信息流、财务流都以顾客为中心。比如客户需要货到付款，我们就建立了自己的物 流系统；客户需要看产品册，我们出版自己的目录；顾客需要母婴以外的产品，我们增加了 其他产品线。无论是服务还是产品，红孩子一直坚持以客户为中心。 艾瑞网： 07 年底红孩子的分公司已经发展到 16 家，而红孩子从 05 年年底才开始建立 自己的分公司， 08 年是否还有新增计划？ 徐沛欣：计划 09年达到 24家。05年 12月份红孩子才筹备第一家分公司——天津分公 司。现在的布局是北到沈阳， 南到广深， 东到上海， 西到西安。 这也是红孩子全国战略布局， 不仅是红孩子战略发展的需要， 也是红孩子与供应商之间的互动。 我们希望通过建立全国性 的分公司， 把服务落实到各个地域， 从全国性的销售平台延伸到全国性的物流平台。 从而帮 助供应商缩短货物从出厂到销售的在途时间， 提高周转速度， 提高现金流的周转效率， 来帮 助供应商降低成本， 这也是红孩子为供应商做的一大贡献。 通过降低各个销售环节和帮助供 应商降低成本， 我们把更多的利益让给了消费者。 大家可以从红孩子的一个电话， 一封电子 邮件， 在网上直接订购产品。 品牌过硬， 物美价廉， 而且可以通过物流系统， 送到客户家庭。 这也是红孩子的例外一个服务策略。在分公司的选择和布点上，我们第一批分公司是华北、 华东区、东北、西南、华南区，第二批是细分进入二线城市，同时还计划进入三级城市。 商业支撑体系的完善促进电子商务的快速发展 艾瑞网：我们知道红孩子在物流方面做得相当成功，目前的库存周转时间是 25天，而 我们了解到卓越亚马逊大概是 28 天，请您给我们分享一下这方面的心得。 徐沛欣：现在我们的库存周转率已经缩短到 23天了。这首先要依赖于整体的架构，从 销售的预测到市场的反应，包括物流硬件、入库时间等等。另一方面有赖于我们技术研发， 从产品的预测和订购系统， 现金流系统。 现在我们在做的是一个全国的订货系统， 这是帮助 供应商开发的一款供应链系管理统。 可以让供应商自己维护库存。 这样我们有望把库存周转 周期再降低。今年的目标是 20 天。像宝洁、强生、等 500 强企业，他们在供应链整合，电 子系统方面对我们有很大的启示。 而难度最大在于中国的大多数的中小企业， 经销商一级在 供应链整合包括库存管理方面， 与这些 500 强相比还是有非常大的差距。 我们也在帮助我们 的供应商来熟悉电子 IT 系统，包括熟悉供应商管理系统，远程操作库存，这不光光是红孩 子一家的努力， 也是整个社会发展的趋势。两年多时间里，我们看到很多的生产商、经销商 的电子商务不断普及，也给红孩子能够开发这些系统奠定了基础。 艾瑞网：正如您所说两年前中国的电子商务环境没有现在这么好。我们在追溯到 99 年 8848 的成立，这