管理者必须要弄懂的KPI和OKR是什么.docxVIP

管理者必须要弄懂的 KPI 和 OKR是什么 ? 德 克曾 警告 管理者的一句 ：只要我 的 理 人一天不放弃将 效 估用于控制 工， 效管理注定就不会 成功。 此，我一直没有想太明白 效管理离开 KPI 考核外，到底 能如何做。 在 致了解 KOR原理之后，我 个困惑确 得到了有效的解决。我个人感受： OKR并非 底否 KPI, 而是 工具的升 。相 于 KPI 考核， OKR的 施更具 度，但意 也正在于此。事 上，管理是不 是建立在基于高控制的惰性之上，而必 建立在信任和 任感的勤勉之上的。 关于 OKR的高明之 ，以及与 KPI 工具的差异，笔者以表格 比形式列示如下：《 KPI 与 OKR 比解 表》 何谷歌、英特 、 英均放弃 KPI， 向 OKR? “ 效主 (KPI) 了索尼”， SONY前常 理事、机器人 研 人土井利忠 ( 笔名“天外伺郎” ) 在他的文章中如此写道：“它 研 人 了外部 机工作， 失了内在的 新 情; 那些短期内 效益的工作，比如 品 量 以及“老化 理”工序被忽 ， 了完成 考核，几乎所有的人都只提出容易 的低目 ??” 何 KPI KPI ，关 效指 ，是 Key Performance Indicator 的 写。 KPI 是一种衡量作 工的我 表 好不好，以及公司 整体 行 效管理的工具，与公司的整体策略和目 密切 系。 1)KPI 的意 工来 ， KPI 就意味着 :1. 在指定的 段内，我要 完成哪些任务 ;2. 这些任务，我分别要完成到什么程度 ;3. 根 据完成了哪些、各自完成的程度来拿钱。也就是说，完成了 KPI 拿钱拿奖励，完不成爱干嘛干嘛。于是乎领导 KPI 一定， 员工振臂一呼，大家拼命干活。所以永远记得一点， KPI 之所 以威力强大，且广受欢迎，就是因为：“你考评什么，你就会 得到什么”。 2)KPI 是双刃剑 KPI 从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑。 首先，企业目标太多，会衍生一系列的 KPI ，若领导层如 果选了错误的 KPI ，就意味着员工会执行错误的指令，后果显 然很严重。 其次，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订 KPI 。没有写进激励机制，那创新就显得困难了些。 其三，没有人对最终结果负责，每个人只对自己的过程负责。那么，为了 KPI 上几个数字而忘了为什么出发，就难免会发生了。 总之，有效的 KPI 往往是与策略目标紧密相联的，对员工 个人、部门、公司整体都是如此。但如果一个公司选的 KPI 和 他的目标并不一致，这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结 果很可能是——泰坦尼克号。那么，到底该如何驱动一个上千 乃至上万人的团队一起有效的工作 ?OKR理论被提出。 2. 何为 OKR? OKR 全称是 Objectives and KeyResults ，即目标与关键 成果法，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法， OKR的思路源自德鲁克的目标管理。 1954 年，德鲁克提出了一个具有划时代意义的概念—— 目标管理 (ManagementByObjectives ，简称为 MBO)，它是德鲁克所发明的最重要、最有影响的概念，并已成为当代管理体系的重要组成部分。 作为德鲁克忠诚信徒，英特尔公司的总裁安迪 ?格拉夫， 打着“ HOM(High outputManagement)”的大旗，发明并推行了 OKR。同一时期 Oracle 的老板 Larry Ellison ，在 Oracle 搞 了个  MOKRs(Mission,Objectives,and Key Results)  。 JohnDoerr 最早也 Intel 效力，对 OKR这个工具深以为然。 1999 年， John Doerr(( 已经是知名风投 KPCB合伙人的，谷歌 的董事 ) 把这套流程带给了谷歌的 Larry 和 Sergey 。 在谷歌成功实施， OKR方法被其它知名 IT 企业借鉴，这 些公司包括 Linkedin 、 Zynga 等， OKR逐渐受到越来越多的 IT 公司认同。并且谷歌在所有它所投资的企业，都要专门进行OKR系统的培训和实施。 目前除了谷歌、英特尔、甲骨文、领英之外，国内的豌豆荚都开始使用 OKR的管理模式。 3.OKR 的执行程序 设定目标： 全员设定。公司、部门、管理者和员工均从战略开始设定自己的年度目标和季度目标。 从上至下。目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。因为个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说 是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者