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房地产营销例会发言稿 篇一：郁亮在万科 2014 年春季例会的内部讲话稿 !】 郁亮在万科 2014 年春季例会的内部讲话稿！ 2014-03-26 万科周刊 地产朋友圈 【万科周刊】上周我们发出了春季例会的侧记《一张影响万科未来 10 年的 ppt 》（详见本平台 3 月 23 日发布的消息），现如约发出正 记—— 郁亮在万科 2014 春季例会上的主旨讲话《事业合伙人》。文 本根据录音整理，未经审阅。 事业合伙人 当时我很奇怪，为什么深圳新一代作为我们的母公司也会反目呢？ 其实，万科 b 股发行后，整整 8 年时间都没有超过发行价，股东不 仅没有回报，还要承担我们做亏了业务的责任。君安提出了这个想 法后，股东们看到了通过制造收购话题而促进股票上涨的机会，当 然就被君安拉拢过去了，或者说为了自己的切身利益。当然君安也 是持有万科的股票，希望抬升股价来获利。而我们有考虑过股东的 利益吗？长期以来，我们从来没把股东放在眼里，同大股东几乎没 有任何联系，除了让他们承担责任，让他们签字。这个事件被外人 称为“君万之争 ”，君安在万科前面，因为这是以股东名义发起的基 于股东利益的事件。如果不是因为我们找到了君安的一个破绽，我 们几乎没有胜算的可能，万科可能就被这些 “野蛮人 ”拆分了。 第二，我想给大家推荐一本书 —— 《门口的野蛮人》，讲的是 1988 年 kkr 做的一起 250 亿美金的收购案，这起收购案的金额之大， 在相当长时间内没人超越。在 kkr 这单收购案之前，美国上市公司 高管都很舒服，拿着高收入，拥有专用飞机，但是这些公司的股票 都很低，把业务拆开来的价值比整体的价值高得多。这些高管想变 革又下不了决心，所以自然而然就引起了 “野蛮人 ”的关注。任何 “野 蛮人 ”在门口出现的时候，往往都有一些共同特征：一是股票特别便 宜；二是有巨大的资源和价值潜力；三是自己过得很舒服；四是没 有动力去充分发掘自己的资源和价值。像这样手里有好牌，却不想 利用它的价值，又习惯于舒适日子的 公司，如果赶上市场低迷、投资被套住的时候， “野蛮人 ”就会出现。 （郁亮在演讲） 在这个情况下， “野蛮人”来万科敲门是很正常的， “野蛮人 ”会怎么 行动呢？如果能成为大股东，获得绝对控制权，这是最简单的，如 果不能获得绝对控制权，可以通过股东大会、董事会来捣乱，比如 投反对票、利益要挟等等。面对已经上门的 “野蛮人 ”，我们必须要 拿出勇气和力量去战胜它，我们必须掌握自己的命运。说到这里， 我想谈谈下一本书 —— 《资本之王》。 （《资本之王》） 《资本之王》是讲黑石如何爬上全球资本市场的食物链顶端。而之 所以黑石、 kkr 能够成为全球顶尖的机构，靠的正是合伙人机制。黑 石目前拥有房地产投资、 pe 、对冲基金、财务顾问等几大块业务， 是全世界最大的不动产投资机构，直接管理着 2500 亿美金的资产。 黑石在组建房地产团队时面试了很多优秀的人才，当问及是谁推荐 的时候，不少人都说是一位芝加哥的老师，于是黑石就把这位老师 请来做了合伙人。普洛斯做亚洲业务时找了 kkr 的大合 伙人和前公司的主席作为合伙人，现在普洛斯在亚洲的物流地产业 务和万科一样大。万科号称的 “世界最大 ”是因为我们太过封闭和狭 隘。可见，合伙人制度是比职业经理人制度更好的制度，每一位参 与者不仅为公司、为股东、为投资者创造价值，也为自己创造回报。 事业合伙人不仅仅是一个简单的制度，更是一种发展机制、一种管 理机制、一种分享机制。说发展机制，是因为它面向未来，并不解 决万科眼前的问题，更是解决万科未来十年的问题，我们通过事业 合伙人机制，能够在未来十年里把万科的舞台越做越大；说管理机 制，是因为它将彻底改变我们的管理方式，而不仅仅是奖励制度； 说是分享机制，是因为我们希望通过事业合伙人机制，更好解决投 资者和员工之间的利益分享。事业合伙人机制有四个最显著的特点： 一、我们要掌握自己的命运。我们要设计不同层级的合伙人制度， 从而牢牢地掌握公司的命运。 二、我们要形成背靠背的信任。首先是架构扁平，我经常举一位主 管插着裤兜监督三位清洁工打扫卫生的例子，这位主管可能拿着比 三位清洁工加起来还多的工资，但仅仅是履行监督的职责。再往上， 可能每三个主管就会有一个经理在监督他们工作。我们有没有可能 建立一种机制，让三位清洁工之间有一种背靠背的信任，可以彼此 充分协作来完成工作，不需要插裤兜的主管，然后这位主管的收入 一半留给清洁工，一半给公司，这样改革最大的阻力来自哪里呢？ 一定是经理、主管。如果我们不下决心去变革， “野蛮人 ”就在门口 敲门了。管理层级扁平化的变革能够让每一位管理者都能直接听到 最底层的声音；其次是 oneteam ，是一个整体的团队。过去我们的 做法是如果对一个人