培训讲义(下)XXXX-05-31讲课讲稿.pptVIP

培训讲义(下)XXXX-05-31;错误之二是把管理的维度简单化了，特别是不知道如何去管理上司;错误之三是过分强调行政工作“关系”的管理，而忽视业务工作“关系”的管理; 为了保证业务的正常有序开展，一些业务难度大、流程长、管理复杂的公司，往往会安排专门的“流程经理”或“业务经理”来负责横向组织与协调，负责管理业务工作“关系”（并不负责行政工作“关系”）。有时，为了有效推进一些重大的新项目的实施，公司通常也会成立跨部门的横向协调小组，并指定专门的“项目经理”来负责横向组织与协调。《职位说明书》对于工作“关系“描述，通常是用实线表示行政工作“关系”，而用虚线表示业务工作“关系”，在业务工作“关系”管理中，同样也有上级，有下级，也有同僚。然而，初出茅庐的管理者一般都不太懂得企业当中的这种业务工作“关系”，而往往是过分地强调了行政工作“关系”的管理，即过分地强调纵向的职能管理，从而导致了人际关系的紧张，以及沟通的困难。 要加强培训和训练，让管理者尽快搞清纵向的行政管理（职能管理）与横向的业务管理（流程管理/项目管理）的关系，知道自己的管理职责，清楚自己的服务对象，真正懂得并彻底理解什么叫“职能管理”？什么叫“系统管理”？什么叫“直属管理”？什么叫“归口管理”？什么叫“流程管理”？什么叫“业务管理”？什么叫“项目管理”？ ;错误之四是注重业务和实施，忽视团队建设和管理;还在以一个“业务骨干”的角色，还在以一个具体“实施者”的身份，到处表现、强调甚至是显摆自己的技术技能或专业能力，认为团队里只有他自己的业务能力最强，专业水平最高，别人都不如他，下属所做的任何事情他都瞧不上眼，下属干什么他都不会满意，从来就不会表扬下属，也不懂得如何去激励下属。其实，根本问题还是出在其角色定位上，没能充分意识到自己现岗位的“管理属性”，没有充分认识到自己作为“管理者”的身份属性，没有充分认识到自己作为团队管理者的“管理责任”。作为一个管理者，要与人家比团队整体的业绩，要去比你所带领的团队作为一个集体对于组织???贡献，要与人家比你所带团队的水平和能力，看你手下四梁八柱的水平，看你手下五虎上将的能力，看你手下八大金刚的能耐，而不是比你自己的业务水平或业务能力，更不是比你自己是多么能干的。杰克·韦尔奇认为：“当你成为领导之前，成功只与你自己的成长有关，当你成为领导之后，成功只与团队的成长有关。”;做管理者不同于做劳模，劳动模范式的管理者也绝对不是一个好管理者。真正的管理者主要是在研究政策，建立制度，要通过制度去调动大家的工作热情。管理者务必要：把我 变成我们，把我想 变成我们想，把我要 变成我们要，把我能 变成我们能。 ;一个再怎么能干的所谓的“做事能人”，有一件事你自己做到了叫合格，有十件事你做到了叫优秀，有五十件事你做到了叫卓越，有一百件事你都做到了叫找死。我们也许听说过隋文帝勤奋亡国的故事，隋朝虽然是亡于文帝之子隋炀帝杨广，但唐王李世民却认为是：“隋文帝杨坚勤奋亡国。”作为管理者，我们不能够什么事情都靠自己亲自去做的，这样做的结果是不但训练不出好下属，也会把自己给活活累死的，最终不会有什么好的成果的，至多也就只能是办成个小工厂或当个小老板而已。做生意与干事业不完全是一回事情，赚点钱做点生意易，但成就个事业难，因为做点生意只要调动好自己就可以了，但干事业更多的是要调动别人的积极性，干事业需要有队伍，有了队伍，就需要管理，就需要有卓有成效的管理者来管理。 ; 其实，我们自己在把事情给做成、做好的同时，也把自己的下属的威信给彻底做没了。有时候，情况可能会比这还要糟糕，我们把下属的事情给做了，下属非但不感谢我们，还要到处说我们这不好那不好，说我们不给其权利，说我们压根儿就不是个好领导，说我们根本就不会当领导等等。我们的最终目标是实现从“强人”向“超人”的跨越，“强人”是自己原先是猪，经过努力训练成了大象，“超人”是自己虽是猪，通过努力训练出了一大批大象。清华大学终身校长梅贻琦先生是一个化学博士，但他一生留下来的论文只有两篇，他本人在学术上，既不是学部委员，也不是院士，当然更不是化学界的学术权威。他虽不是大师但他为清华大学引进了一大批的大师，他同样被后人敬仰，因为他很好地履行了他作为校长的“管理者职责”，他确实是个“超人”。梅贻琦采取的是“通才教育，学术自由，教授治校”的办学方针，梅校长话少，更少下断言，时人称之为“寡言君子”。学生曾戏作打油诗一首，描述梅校长说话谦逊含蓄情形：“大概或者也许是，不过我们不敢说，可是学校总认为，恐怕仿佛不见得”。由于是教授委员会进行决策，所以梅极少发表决策意见，最多的意见就是“我从众”三字。 ; 管理者的职位是具有非常明显的“管理属性”的，职位特性本身决定了其首先应该是一个管理者，而非现场作业者或现场操作者，不是一个具体的普工角色或技