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Sigma 管理的六个主题 6 Sigma 治理作为以经济性为原则的现代全面质量治理， 差不多逐步引起人们关注和重视。明白得 6 Sigma 不需要专门深的统计学技术或背景，事实上 6 Sigma 是什么 能以各种不同的方式回答， 在那个地点我们将专门定义 6 Sigma 为： 1．过程或产品业绩的一个统计度量 2．业绩改进趋于完美的一个目标 3．能实现连续领先和杰出业绩的一个治理系统 我们能够把 6 Sigma 的关键因素提炼成六个主题。这些原理能够被多 种 6 Sigma 工具和方法所支撑 （见上海朱兰 6SIGMA 知识介绍）。那个地点仅结合我们的实践，对比传统全面质量治理（ TQM ）作一个扼要阐述。 主题一：真正关注顾客 尽管全面质量治理也十分强调以顾客为中心（或关注焦点） ，然而许多差不多具有 TQM 体会的公司在推行 6 Sigma 时经常惊骇地发觉， 对顾客真正地明白得少得悲伤。 在 6 Sigma 中，以顾客关注的焦点最为重要。举例来讲，对 6 Sigma 业绩的测量从顾客开始，通过对 SIPOC（供方、输入、过程、输出、顾客）模型分析，来确定 6 Sigma 项目。因此， 6Sigma 改进和设计是以对顾客中意所产生的阻碍来确定， 6 Sigma 治理比 TQM 更加真正关注顾客。 主题二：以数据和事实驱动治理 Sigma 把以数据和事实为治理依据 的概念提升到一个新的、更有力的水平。尽管全面质量治理在改进信息系统、知识治理等方面投入了专 门多注意力，但专门多经营决策仍旧是以主观观念和假设为基础。6 Sigma 原理则是从辨论什么指标对测量经营业绩是关键的开始，然后收集数据并 分析关键变量。这时咨询题能够被更加有效地发觉、分析和解决──永久 地解决。 讲得更加实际一些， 6 Sigma 关心治理者回答两个重要咨询题： 支持以 数据为基础的决策和解决方案。 1．我真正需要什么数据 /信息？ 2．我们如何利用这些数据 /信息以使利益最大化？ 主题三：采取的措施应针对过程 不管把重点放在产品和服务的设计、业绩的测量、效率和顾客中意的 提升上或是业务经营上， 6 Sigma 都把过程视为成功的关键载体。 6 Sigma 活动的最明显突破之一是使得领导们和治理者（专门是服务部门和服务行 业中的）确信过程是构建向顾客传递价值的途径。而全面质量治理尽管是要求全过程治理，然而缺乏重点突出。 主题四：预防性的治理 专门简单，预防即意味着在事件发生之前采取行动，而不是事后做出反应。在 6 Sigma 治理中，预防性的治理意味着对那些常常被忽略的经营活动养成适应：制定有雄心的目标并经常进行评审，设定清晰的优先级，重视咨询题的预防而非事后补救，询咨询做事的理由而不是因为惯例就盲目地遵循。 真正做到预防性的治理是制造性和有效变革的起点，而绝可不能令人厌烦或觉得分析过度。 6 Sigma，正如我们将会看到的，将综合利用工具和方法，以动态的、主动的、预防性的治理风格取代被动的治理适应。 主题五：无边界的合作 无边界 是 GE 公司的前任 CEO 杰克·韦尔奇经营成功的口号之一。在推行 6 Sigma 之前，GE 的总裁们一直致力于打破障碍，然而成效仍没有使杰克·韦尔奇中意。 Sigma 的推行，加大了自上而下、 自下而上和跨部门的团队工作， 改进公司内部的协作以及与供方和顾客的合作，这种合作机会是专门多的。 每天有数十亿美元白费在组织间缺乏沟通及相互竞争上面，而这些组织本该有共同的目标：为顾客提供价值。 主题六：力求完美；容忍失败 你如何样能在力求完美的同时还能够容忍失败？从本质上讲，这两方 面是互补的。不推行新的观念和方法，没有公司能够接近 6 Sigma 水平，而新的观念和方法通常包括一些风险。如果人们看到了接近完美的可能方 法，但又太可怕随之而来的错误，他们将永久可不能尝试。 幸运的是，我们将要讨论的业绩改进技术中，包括大量的风险治理方 法，如此挫折或失败的范畴就会有所限制。尽管每个以 6 Sigma 为目标的 公司都必须力求使其财务结果趋于完美，但同时也应该能够同意并治理偶 然的挫折。这些理论和实践使全面质量治理一直追求的零缺陷和最佳效益 的目标得以实现。 6 Sigma 治理是一个渐进过程， 它从一个妄图或一个远景开始， 接近完 美的产品和服务以及极高的顾客中意的目标。这给传统的全面质量治理注 入新的动力，也使依靠质量取得效益成为现实。 附表： 6SIGMA与 TQM 6SIGMA： TQM： 企业和顾客利益 企业利益 领导层的参与 领导层的领导 清晰且具挑战的目标 追求全面 关注经济 关注技术 跨职能流程治理 职能部门治理 瞄准核心流程 聚焦产品质量 绿带、黑带和黑带主管 全员