绩效管理操作培训.ppt

绩效管理操作培训;培训大纲;红太阳集团在绩效管理中曾经存在这样症状：;解决之道：;;对于红太阳而言，绩效管理的现实意义是;绩效评价周期设定 ;绩效考核指标类型 ;绩效评价方式与内容 ;绩效管理流程;绩效管理流程程序说明;绩效管理流程程序说明(续);培训大纲;财务类KPI 我们如何看待所有者提出的 财务目标？ 为确保财务的成功，我们应 如何面对股东？;举例：财务类KPI;举例：内部营运类KPI;举例：客户市场类KPI;制定公司年度目标的关键;部门关键业绩指标成功实施的关键 ;设计数据统计收集平台应注意的关键 ;培训大纲;目标任务设定3种方法;名词释义;目标(Objective);希望(Wish);目标订定的Smart原则;[举例]应收帐款帐期对于资金运作的影响;目标举例;设定目标的公式;如何界定考核权重;第1步：确定KPI指标库中权重的级分指标权重分级表;[举例]：房地产公司总经理KPI指标权重分数表;第2步：转换成百分制考核中的权重分数;[举例]：某岗位考核表;培训大纲;;好处:;量化管理的特征:;1达标率量化;[举例]招商进度完成率;简单、易统计计算； 实际完成任务越多，得分越高。 （可设置封底线）;2余额控制量化;[举例]运营经理的商户装修进度管理;通过果因关系的特定公式计算结果的分值； 体现对与事态控制有时是要支付“激励成本”的。;3进度量化;KPI;进度量化的标准模式;通过计算特定时间与行为之间的因果关系给出结果的分值；;4概率量化;KPI;通过排除可能发生的状况给出结果的分值； 体现“关键的少数制约多数”的20/80原理； 引起人们对行为中“短缺元素”的重视。;5强制百分比量化;如何统计得分;[举例1];把定性的事情通过名次排定给出结果的分值； 体现管理者“考核结果、管理过程”的思维； 激发组织成员不甘落后、赶超先进的热情。;6行为刻度评估法;能力类指标——领导能力;能力;态度类指标——部门管理;态度类指标——团队精神;不仅关注结果,而且关注能力的发展与态度表现； 体现对与事态控制是需要全方位的素质表现。;7标准差量化;公式Ⅰ 反向标准差（完成期越少越好）;通过事先建立标准建立绩效期望值； 充分发挥执行者主观能动性,加强自我管理与风险评估意识。;8倒扣分量化;CPI;只有扣分，没有加分； 引起人们对必须按标准完成的工作任务的重视。;……通过上述量化技术的领悟与掌握,您是否同意: ;……希望您能与公司的同事多多分享,并且在实际运用中做到: ;培训大纲;如何进行绩效评估;在会谈中，考评者和下属应该： 评审每个绩效目标的进展情况； 讨论下属发展目标的进展情况； 评审迄今为止辅导和反馈取得的成果； 确定为提高下属的绩效，是否需要采取额外的行动或提供额外的资源。 ;如果被考评者没有按计划完成预期结果，则可能需要制定“绩效改进计划”。绩效改进计划中应包括详细的行动计划、完成日期、检查日期和责任人等。 如果外部经营环境发生变化，或公司经营方向发生变化，考评者应适当调整被考评者个人绩效目标。但是，调整年度目标必须经过仔细的分析，并且得到考评者或人力资源部的批准，并且不应频繁发生。 ;月度评估检验单 ;如何给下属写评估总结 ;关于员工的成绩，上级应回答： 员工在实现绩效期望方面取得了哪些成绩？ 员工如何取得的这些成绩（举例说明采取的行动）？ 员工的行动对自己的工作和公司经营产生了哪些影响？ 关于员工需要进一步发展或改进的方面，上级应回答： 员工是否需要/想要提高一些技能？ 提高哪些技能对员工而言有好处？;绩效评估主管自我检验单;绩效面谈：主要反映在绩效考核结果出来之后，将考核结果交与被考核者签字确认时进行的面谈和双向沟通，以激励下属不断进取，改进提高。 思考：绩效面谈对企业、对员工有什么好处？;为什么进行绩效面谈？;为什么进行绩效面谈？;绩效面谈流程;绩效考核面谈要点;优秀的下级;大家看看这个面谈有什么问题? 经理：小A，有时间吗？ 小A：什么事情，经理？ 经理：想和你谈谈，关于你年终绩效的事情。 A：现在？要多长时间？ 经理：恩……就一小会，我9点还有个重要的会议。哎，你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。可是HR部门总给我们添麻烦，总要求我们这那的。 A：…… 经理：那我们就开始吧，我一贯强调效率。 于是小A就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。 经理：小A，今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，但你是我的老部下了，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是3分，怎么样？ 小A：经理，今年的很多事情你都知道的，我认为我自己还是做的不错的呀，年初安排到我手里的任务我都完成了呀，另外我还帮助其他的同事很多的工作…… ;经理：年初是年初，你也知道公司现在的发展速度，在半年前部门就