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三星VS索尼：相同的战略假设，不同的战略逻辑 三星VS索尼：相同的战略假设，不同的战略逻辑 三星VS索尼：相同的战略假设，不同的战略逻辑 很多企业都会做３-5年的规划，甚至有更长时间的目标。但是一个企业的战略规划好不好,不是看它本身是不是漂亮,也不是看目标大不大,时间长不长，而是看在规划的周期内,企业能不能在规划的指导下变的更有竞争力。?　　 所以，规划只是在纸面上而落实不到行动，企业其后的经营活动和规划严重背离,企业根据规划实施之后难以达到希望的市场地位,都是战略管理能力不足的表现。?? 　 比如,我们看到三星成功了,三星也成为众多企业效法的榜样，我们可以总结出很多三星成功的经验:三星做体育营销,三星注重品牌管理，三星有三层业务体系的管理（“种子事业”、“苗圃事业”、“果树事业”），三星有６西格玛管理和供应链管理,三星向基础元器件投资,三星大赌数码转型，这些都容易看到和学习,也是值得借鉴的。但是,不容易学习的是三星在做出这些决策时候的内在逻辑是什么?而决定一个企业的战略是否成功却正是这种内在逻辑上,如果没有这种内在的逻辑支撑,企业的战略投入就变成了一种赌博。??　 而且，随着企业之间竞争形式的升级,单纯依靠一种要素取得竞争优势的可能性越来越小，更需要多种要素之间的协调与配合,赌的成功率也会越来越低。? 　随着三星的崛起，索尼往往被做为一个反面典型受到批评。其实索尼对于数码时