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三边工程的管理思路 工程管理中对 “边勘察、边设计、边施工、边结算、边办手续”，同时进行材料设备采购的项目称为“三边工程” ，这类项目的管理，成本控制一直是管理的难题。 管理思路探讨： 1、 同类工程比较法：参考已经建完的同类工程进行成本分析，从设计标准、材料价格、人工费、结算额、单方造价等指标，参考进行成本分析、对比；再根据人工费调整规律、市场价、材料风险因素进行评估，估算额度。 2、 定额结算法：在投标时，按照定额计价规定确定投标报价的计价方式，并提前对成本进行分析， 确定施工单位最低利润率，再利用市场竞争，使投标单位确定计量、计价、付款原则，作为工程运作、结算、付款依据。此方法后期结算风险较大，过程当中不易分段控制。 3、 尝试参考 FEDIC成本加酬金合同模式，需要提前与政府、总包、分包约定人工费、材料设备费、综合措施费（含辅材机械）、所有管理费用的成本价核价核量流程、审核机构；提前约定代建单位与总包， 代建单位与政府的酬金比例和支付方式，融资费用另算；项目的主材包括砼、钢筋、装饰材料、机电设备、 由代建单位与供应商、 政府签订三方合同，严格审核图纸、 加强过程的变更控制、 加强过程 工程量的申报、审核、付款、结算。把整个大项目事前分成若干阶段单元， 审核结算， 减少整体风险。 此办法对过程控制要求较高，对代建单位人员的数量、 素质要求较高，还要求与政府有深厚的沟通能力。 为做好三边工程，核心控制点如下： 三边工程，作为成本管控人员，首先要与集团设计、营销、财务人员针对项目的范围和目标利润做出分析、确认，明确三边工程中对于哪些做，哪些不做。 在报建方面由专门领导负责， 得到当地政府主要领导和规划局主管业务领导的认可后，方可大面积开始施工，否则规划不过或者变化，工程返工量会大大增加，甚至带来巨额罚款和法律风险。 明确政府功能需求、装修标准等要求，挑选精干设计团队，保证图纸设计深度，完成设计成本优化过程，可参考当地成熟优秀项目的竣工图纸，用好“拿来主义” 。在出图前 15 天，做好内、外部审图（可在当地外聘 2-3 名专家参与审图，例如设计院总工、施工单位总工） 、组织造价咨询、监理单位、拟用施工项目经理、总工分专业对图纸进行封闭审图、发现问题、适当延长审图时间（ 3 天，可延长到 5 天），明确审图责任人，并根据审图结果奖励。三边工程，每一阶段设计成果出来以后，快速召开专家评审会，尽早对于设计不合理的地方予以调整。 4、 做好全程计划工作，编制整个项目的综合开发、工程、资金、采购、销售计划等。 安排有同类项目管理经验的人员， 采用网络图工具，编制项目控制主线， 明确关键节点， 理清关键节点的前置条件； 组建项目管理团队， 由实际操盘人团队对计划进行反复论证，确保客观可行。 5、 安排专门领导负责谈判， 专门资料管理人员对接， 做好合同的签订、补充说明、会议纪要、备忘录的整理、发放。坚持单位工程开工 45 天内，各层面合同签署完毕。 6、 提前确定工程量核对流程、机构、人员；甲方、乙方、政府三方安排专人，分别组成不同的核算组（有授权） ，明确文件签署人的权限； 在工程开始前， 根据出图的进度制定全预算核对计划，由造价咨询、政府审计机构构成项目核算、结算流程，与实际工程基本同步执行， 确保按计划进度节点， 完成结算审计，确保工程款的按时支付。 同时每月做出成本动态分析报告，及时对成本变化做出分析，控制和调整应对。 7、 抓好甲供材料、设备的管理（电梯、空调、水、电设备） 。材料的调研、采购、收与验、发与领、回收与库存等环节由专业人员，按照流程严格执行， 建立计划、台账，排专人监督检查。对于三边工程，边设计、边施工，材料成本受市场影响较大，需要按照工程计划，提前 50 天编制材料采购计划，大宗材料每周核价（如钢材、砼、水泥、沙、石、木材、砌块、电线、管材），也可签订甲方、总包、供应商三方合同；采购要留一 定的时间余量， 避免应急采购， 采购难度大的材料甚至可以考虑支付部分加急费来保证工程节点；开工前 10 天与政府、总包或分包确定认价流程，提前做好项目所在大区域（周边 400 公里）的材料供应调查、 完成初步询价核质， 可参考当地开发公司、施工单位的采购经验。合同中明确材料的损耗率和节省、奖罚办法，避免扯皮。 8、 与建筑师、结构师、品牌营销专家、工程管理人员反复研究，减少设计的无效成本， 严格审核设计变更， 把设计变更率与设计费、审图费、管理团队绩效挂钩； 把施工单位提出的洽商变更费、增加措施费与总包单位的技术措施费挂钩 （此项需多部门研讨）。 9、 加强变更的事中控制，开发、监理、总包的三方工程、成本人员签证须同时在场， 做好过程计量， 特别是因设计变更导致返工、拆改的部分签证， 关注对工期和费用的影响， 避免不合理索赔