《员工绩效管理的有效实施》.pptVIP

课程结构 W君的“绩效管理” 员工绩效管理的概念和目的 绩效管理的误区 “员工绩效管理”中的角色 员工绩效管理的阶段 绩效计划阶段 案例分析：绩效计划沟通（15分钟） 绩效计划沟通应有的成果 绩效计划面谈的程序 绩效计划沟通成功的要点 绩效目标的作用和来源 目标设定的三步法 一、确定工作产出的原则 工具：客户关系图 二、建立评估指标 例：建立评估指标（秘书） 三、设定绩效程度和时间 目标的检查 练习：SMART目标（10分钟） 目标的检查 练习：绩效目标设定（10分钟） 绩效实施阶段 绩效实施中经理要关注的问题 信息收集和做文档 管理风格类型测试（30分钟） 管理风格类型 案例分析 权变领导艺术 绩效考核和反馈阶段 衡量绩效的方法 绩效衡量系统的要求 绩效衡量方法的评价 考核信息的来源 考核中的评价者误差 案例分析（10分钟） 绩效考核面谈的任务 绩效考核面谈前的准备 绩效考核面谈成功的要点 明确员工的表现问题 练习：指出错误 讨论（10分钟）员工出现表现问题的原因？ 表现的“A-B-C”分析 A：行为表现的“前因” “前因”对行为的影响 C：行为的“后果” 行为后果及其对行为的影响 诊断员工表现问题的10个问题 角色扮演活动 1、绩效计划 2、绩效实施 3、绩效考核和反馈 比较法：通常是对一个人的绩效或价值进行某种全面的评价， 并且设法对在同一工作群体中工作的所有人排定一个顺序。 （排序法、强制分别法、配对比较法） 特性法：关注的是雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的 成功是非常有利的特性（特点或特征）。 行为法：是一种试图对雇员有效完成工作所必须显示出来的行 为进行界定的绩效管理方法。 结果法：注重的是对目标的管理以及一种工作或某一工作群体 的可衡量性结果。 战略一致性：是指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致 的工作绩效的程度 效度：指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价的程度 信度：信度是指绩效衡量系统的一致性程度 可接受性：指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它 明确性：指绩效衡量系统在多大程度上能够为员工提供一种明确的指导， 告诉他们公司对他们的期望是什么，以及如何才能达到这些期望的要求 与结果高度相关，但是与实现结果的行为之间没有太多联系 较高；在衡量系统建立的过程中通常吸引被评价者参与 较高； 通常较高；但是可能会受到污染或存在短缺 很高 结果法 很高 中等；难以建立，但是在使用的时候是容易被接受的 通常较高 通常较高；需要将污染和缺失的成分降低到最小化 能达到较高水平 行为法 很低 较高；容于建立和使用 通常较低；但是可以通过对特性作出具体的界定来改善 通常较低；如果设计的时候比较仔细，则会有所改善 通常较低；要求管理者去建立两者之间的联系 特性法 很低 中等；容易建立和使用，但是不符合规范化评价标准的要求 取决于评价者，但是通常不会使用统一的评价标准 如果等级评价非常仔细，则可能会很高 较差；除非管理者花时间去建立两者之间的联系 比较法 明确性 可接受性 信度 效度 战略一致性 标准 方法 被衡量者本人 上级 同级 顾客 基本归因误差 同类人误差 对比误差 分布误差 晕轮误差与角误差 近因误差 下述为主管A与其下属B在年度综合评定结果反馈过程中的谈话选段： 主管A：你今年总得干得还不错，工作基本上可以接受，有些方面成绩还是挺明显的。 但在与他人沟通协调方面的确还较欠缺，以后应多注意点儿。 下属B：我想知道，您刚才说我沟通协调能力差，具体指什么？ 主管A：你放心，咱们部门总共不足20个人，谁好谁差，谁哪方面强、谁哪方面弱，我心中有数。 下属B：您得出这个结论，是不是因为上个月与软件测试项目组协调会上那次争吵，还有…… 主管A：你不用扯太远了，你只要与身边的王AA比比，就该知道我为什么说你的协调能力差了。 下属B：（暗自思忖：怪不得我四个季度考核成绩三次都比她差。）主管，她是老员工，与周围部 门协调起来自然有优势，但我沟通协调能力并不算差呀，从其他方面说，我工作速度明显 比她快，工作中也比她敢于坚持原则，她经常按时上下班，而我经常加班加点，还有……。 ……………………………………………………………………………………… 主管A：今天就谈到此吧。顺便说一句，你现在工资也不算低，好一点儿的衣服还买得起嘛！ 下属B：（茫然）……。 【问题】 你觉得主管A的反馈沟通有问题吗？若有，请指出 。 绩效考核面谈的任务有哪些？ 对被评估者的表现达成双方一致的看法 使被评估者认识到自己的成就和