《工作规划与执行》课程分享.pptVIP

1 《工作规划与执行》课程分享执行力之我见 2 何为执行力？ 简而言之，就是确保各项任务高效落实，达成目标。 3 经理人员在确保任务高效执行过程中扮演怎样的角色？ 通过任务管理和人员管理的技巧和流程，确保团队高效完成各项任务 《工作规划与执行》课程 帮助了解基层主管的角色及责任，通过4C要素，掌握在高效执行任务过程中需要的任务管理和人员管理的技巧和流程。 课程内容 一个任务的高效完成，涉及很多方面。从人员管理看，为了完成任务，需要具备四个要素： 任务清晰明确。确保对指令、目标、任务、责任和表现标准没有异议 确保承担任务者有能力完成任务。任务难度适于承担任务的人。 激发承担任务者愿意全力以赴确保任务完成，对结果负责。 在任务实施过程中，衡量和纠正偏差，确保目标实现。 Clarity－通过沟通澄清任务 沟通环路 很多时候，我们的沟通都停留在单项的信息传递上，但单项沟通对于最终任务完成的成功率只有……… 沟通的关键是形成双向环路 ，以便管理者意识到需要调整和补充自己正在沟通的信息。 澄清不是单纯地告诉对方任务是什么，而是需要反馈确认以达成共识 沟通的高级境界 做到真正的聆听： 运用复述和引申技巧： 用自己的语言整理思路 通过复述说出你对对方的理解 给对方以澄清、补充的机会 运用同理心： 同理心＝听得懂＋对得上 即沟通时，听懂对方弦外之音，听懂情绪，然后说出你的理解 （可举现场管理的例子） 自主式沟通 以公开、坦诚的态度表达自己的感受，同时不伤害别人的自尊，尊重对方的权利。 清楚自己的目的 坚持正面的假设（从利于双方的点考虑） 公开坦诚的交流 不否认对方的权利 沟通、协商 澄清任务：从目的到任务 目的：为什么要做？ 目标：做到什么样子？ 问题：可能存在什么障碍？ 原因：障碍是什么原因造成的？ 方案：怎么克服障碍？ 任务：做什么？ 阶段 任务 标准 负责人 时间 1 2 3 利处：责任清晰、目标时间明确….. 澄清任务：因人/因事而异 Competence－确保下属胜任 执行力不是一蹴而就，而是需要通过持续的人员培养来推动的 确保下属胜任 如果一个清晰而明确的指令不折不扣传递给下属，你成功完成了第一步。领受了任务，不等于能够完成任务，一个重要的因素是下属必须有足够的能力完成任务。 胜任≠能力高 胜任：人和任务相适应。让合适的人做合适的事情 员工的能力 工作任务 胜任范围 扩大员工胜任范围 考核、培训、辅导、队员相互配合 管理小窍门： 让他做，好过亲自做 正面反馈好于表扬，建设性反馈好于批评 多分析什么地方可以改进 教练和培养采取引导方法，让员工得出结论，多用问句 事先计划好于事后纠正，避免好于纠正 方法和道理重于追求责任 通过行为指导提升下属胜任度 作为一个管理者，从接受一个连自己都不会做的任务开始，到所有成员都能独立完成这个任务。这个过程会经历那些“关键步骤”？ 与团队成员一起探索，亲身实践 总结方法/规律 将方法传递给团队成员 跟踪团队成员实践状况 技能类技术转移 解释如何做（讲清楚，说明白） 演示如何做（示范动作） 要求对方解释如何做（验收：知） 要求对方做（演练：从知到会） 验收合格（验收：会） 案例： 小M是新上岗的工人，小丁是主管。为了让小M尽快上岗，小J让小M看着他操作了两次，问小M有没有什么问题。小M说：没有。小丁不放心，又把生产操作单梳理好给到小M，让他看一看，然后就让他上线操作了。结果情况还是很糟糕…… 问题出在哪儿？ 让工作适合下属的能力 案例： 由于技术需要，A部门和其他部门的人员要经常保持沟通。 最近，部门经理张峰要开一个有关标准的讨论会。这阵子，上面压下来的事情太多了，实在抽不出时间来，同时觉得应该让下属多发挥一些作用。于是，他把部门助理小孙叫来：“后天的标准会需要B部门人员参与，你通知B、C部门相关的人员，必须要到场。咱们部门的王小琴和刘丹必须参加。你协调一下，然后把名单报给我。” 中间小孙来找过张峰，说是B部门和C部门相关的人员太忙，很难协调时间。张峰告诉小孙可以找对方的部门经理进行协调。 开会那天，时间到了，只有本部门的两个人来了。张峰气坏了。小孙忙不叠地到处打电话找人。过了半小时，B部门来了一个助理。 分析：问题出在哪儿？ 让工作适合下属的能力 分配任务（让合适的人做合适的事） 分解任务（降低工作难度。把繁杂的工作分解，要求高的部分让技能高的人做） 完善流程或工具： 管理人员的一项重要工作就是通过分析和总结自己以及团队中其他人的有效工作程序，提炼经验，并且把经验凝固化，变成一般员工都能够做好的自动程序。 通过固定化，也就减少了对人的技能的依赖，从而使得技能相对较弱的员工可以达到要求。 Co