仆人式领导与其领导力.docxVIP

理解任务 ，自发且持续的解决问题，自信，勇于承担责任，对支配和 控制职位感兴趣。 成功领导 通过总结 1948-1973 年124 篇研究：对责任及完成任务有强烈的欲望， 追求目标活力且持久，解决问题就有独创性，自信，接受他们决定和行 动的结果，展现出吸收人际压力的出意愿，能够忍受沮丧和迟延，有影 响他人的能力，有活力，适应性，合作意识，注重成果。 五大品质模式 五个群体的领导个性特征，伶俐 (包括有活力，自信和外向 )，有责任心 （如可靠、 正直、 成就需要） ，得到认可 （乐观、 乐于助人、 善于联络） ； 调整（包括情绪稳定，自尊、自我控制）；机智（求知欲、思想开明， 学习导向） 密西根大学领导 将领导力行为分类为员工导向和任务导向。员工或关系导向的领导会关 力研究 注下属，行为友善，体贴员工，并帮助下属发展。产量或任务型的领导 强调业绩及工作的技术方面。 俄亥俄州大学领 认为领导力由两个相互明显独立的维度：关怀和主动结构，关怀包括对 导力研究 员工友善的行为，建立互惠互敬的关系，表现出较强的人际关系。主动 结构包括明确工作内容，绩效期望，员工关系。表现为考虑了纵向关怀 结构与横向主动结构的网络。 领导力网络 将领导力看做一个两维的网络；横轴关注产量，纵轴关心员工，每一个 轴有九个点，用数字将管理者分类，即： 1代表，管理者既不关心人也 不关心生产，而 9则代表管理者及关心人又关心生产。 权力领导力 提出领导有几种不同的权力：奖励，强迫性 ,合理，专家，参照物，信息 控制及生态控制。 影响型领导力 提出 11 种前瞻性的影响下属、同伴或监督者的策略：理性劝服，通知， 鼓舞人心的呼吁，咨询，交流，协作，个人呼吁，迎合，合法化的策略， 压力和联合战术。 情境领导力 提出在特定环境下，领导、下属、管理环境都影响着合适的领导力 菲德勒权变模型 指有效的群体绩效取决于两个方面的恰当匹配：其一是与下属发生 相互作用的领导者风格 ;其二是领导者能够控制和影响情境的程度 路径目标理论 有效领导者通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清 理各项障碍和危险，从而使下属的这一履行更为容易。领导行为的影响 取决于环境。 领导替代理论 该理论将环境变量分为两组：替代因素和抵消因素，指出在一定条 件下，领导者的重要性会被大大削弱。替代因素会使领导行为变得 多余和不重要。这些因素涉及下属、任务和组织自身存在的一些特 点。 多联系理论 有四个变量：管理、干预、规范和情境，在这个模型中，管理行为和情 境变量与干涉变量相互作用决定工作群体的绩效。 认知资源理论 提出领导绩效由两种领导特质（才智与经历）相互复杂作用决定的。一 种领导行为（直接领导力） ，和领导情境的两个方面（人际压力和群体 任务特点） 变革型领导 把领导者和下属的角色相互联系起来，并试图在领导者与下属之间 创造出一种能提高双方动力和品德水平的过程 全面领导力 包括交易型和变革型领导，并指出领导通常有这两方面的行为。 仆人式领导 将仆人式领导定义为先成为他人的仆人，再成为他人的领导。描述 了成为领导的五种方式：真实，温柔，接纳，表现和利他。 关系型领导 提出领导力与关系有关，并集中在五个组成部分上：接纳不同人的 观点，授权，有意建立承诺，职业道德。并认为其他四个部分的文 成是通过过程导向。 情绪智力理论 提出领导运用自我意识，自我规范，自我激励，移情和社交技巧等 一些列的情绪智力手段，使领导更加有效。 原始领导力 指出领导心情和行为驱动着组织内其他的心情及行为，会影响组织 内的信息分享，信任，风险取向以及学习。 [3]一文中将仆人式领导作为是魅力型 Graham在仆人式领导： 煽动力与道德 领导中的一种，并将四种魅力型领导者模式进行对比，总结如表 1-3 所示，人们 一般认为变革性领导是有效且最有效的领导， 而他对魅力型领导缺乏道德保障这 一问题进行了批判分析， 魅力型领导所激发出的高涨动机可能会使追随者越过道 德禁区，所以仆人式领导从两个方面优越于变革型领导：（ 1）在服务的呼召中 意识到社会责任。 （2）仆人式领导提供了解决 “为什么人们一定要成长，尽管 有些人不想” 这个问题的答案。 笔者认为这样的分析批判有其道理， 文章以后部 分将重点讨论仆人式领导。 表 1-3 魅力型领导者模式对比 韦伯魅力型权威 个人魅力型领导 变革型领导 仆人式领导 权力来源 神授权力 领导者个性； 领导技能 谦卑；洞察力 社会距离 产生情境 跟随者社会经济陷 生活倦怠，跟随者 直线（等级制 关系（共同）权 入混乱 的自卑感。 度）权力 力 魅力性质 富有远见的混乱解 勇敢坚定 公司远见 设想并实践基于 决 卓越的天资 熟悉人力资源 服务的生活方式 引人注目 管理 跟随者反映 真正神授权力的识 奉