最终版xx人力资源诊断与建议报告0701.pptVIP

问卷调查显示，如果公司引入人才的市场机制，绝大多数员工会主动学习，提高自身素质，迎接挑战 资料来源：ZM、华储管理咨询调查问卷 ZM： 华储： 最新.课件 * 岗位竞聘流程建议 组织结构设计 岗位竞聘流程： 定岗 编写职位说明书 组建竞聘委员会 员工准备竞聘资料 竞聘委员会初选 进行人才测评 竞聘委员会确定人选 聘用人员发展建议 资询项目小组和ZM共同进行组织结构调整，确定部门职能与职权，部门考核管理和主要业务流程 根据部门职责和工作性质确定岗位，根据业务规划和工作饱和度确定人员编制 确定岗位职责、职权、考核方法、任职资格要求、薪酬方案 竞聘委员会包括ZM人员2－3人，咨询公司1－2人 包括个人简历、工作业绩陈述、任职工作目标和计划 每个岗位候选人不超过3人 个人陈述，并辅以通过测评工具（纸笔测验/无领导小组讨论/结构化面试）进行甄选 咨询公司提出人选确定建议 签订劳动合同 咨询项目小组对企业劳动合同中人力资源相关条款提出建议 咨询项目小组对岗位人员培训计划和职业生涯发展计划提出建议 最新.课件 * 出现新增或空缺岗位时，内部招聘优先，内部招聘流程如下 应聘人 用人部门 主管副总 人力资源岗 总经理 提出用 人申请 审核 审批 内部招聘广告 受理人员报名 审批 应聘申请 人事筛选 专业筛选 合适人选？ 进入外部招聘程序 办理调动手续 审批 工作交接 接收 有 所在部门 审批 最新.课件 * 当内部人才不能满足需要时要引入外部招聘流程 应聘人 用人部门 人力资源岗 总经理 提出用人申请 审核 审批 外部招聘广告 受理人员报名 人事筛选 专业筛选 体检、 背景调查 审批 准备上岗 试用 主管副总 审核 审核 最新.课件 * 从而实现合理的人员配置 经营决策层 执行层 操作层 具有战略规划能力，正确适度授权，推动组织学习和发展精明强干下属的领导班子。 具备全局观念、较强专业管理能力和综合分析能力，创造性执行命令和并能调动下属积极性 有业务专长、敬业、服从指挥，对局部工作有独创见解的具体工作人员 目标：吸引最优秀的人才到最合适的位置上 体现：淘汰不合格的员工和干部，为优秀人才提供空位 将最有潜力的优秀员工提升到重要位置上去，让每个级别每个职位都有最优秀的人才 最新.课件 * 制定培训计划和标准 设计培 训课程 选定培 训方法 准备培 训条件 制定培 训人员 实施培训计划 分析评估效果 评价培训的有效性 评价培训的效益性 建立规范的培训工作程序 培训需求分析 最新.课件 * 公司的工资结构基本上是一个形式 基本工资 + 工资剩余 + 效益工资 基础工资 岗位工资 年功工资 住房补贴 总经理1235；副总1095；总助和部门经理955，员工770。虽然叫岗位工资，但是和职务挂钩 根工龄挂钩，不论是在ZM的工龄还是ZM之外的工龄都一样是5元/年 原总公司岗位工资、技能工资、岗位津贴、伙补、副食补贴和置装费之和 如果两个人的职务相近，即使基本工资不同，通过调整效益工资，年度的收入就会被调成一样的 根据部门考核计算出部门工资总额，由部门经理分配，副总审核 目前所有的部门都是根据职务高低核算出系数，根据系数进行分配，部门经理根据员工的工作量和工作业绩凭印象进行微调 针对公司关键岗位人员发放。根据各部门人均完成利润确定，其中总经理、副总、总助的分配方案由总经理办公会决定，各部门分配方案由主管副总决定，部门内部也是根据系数进行分配 总收入 阶段性奖励 + 针对项目阶段性成果对相关人员进行奖励 问（ZM）：您认为工作努力一点/松懈一点对效益工资有影响吗？ 表示并非所有人员都有 最新.课件 * 总体来说，公司员工收入仅仅和职务挂钩，收入内部横向不公平 总经理 副总经理 部门经理 员工 总经理 副总经理 部门经理 员工 公司现状： 正常情况： 公司员工收入仅和职务挂钩，但是尽管职务相同，岗位之间重要性有很大的差异，现状导致收入的内部横向不公平 访谈记录： “副总经理效益工资一样，但职责不同。有的副总忙，有的闲在办公室。部门经理待遇也拉齐，不能分清贡献的大小。贡献多的员工也不能多拿。” 最新.课件 * 华储的工资结构基本合理，但是由于考核制度的缺失，效益工资从一定程度上变成了岗位固定工资 基本工资 效益工资 阶段性奖励 ＋ ＋ 基础工资 岗位工资 补贴 与加班费 效益工资两月一发，基数为2000，和岗位挂钩，每个岗位都有一个相应的系数，系数的制定依据向业务倾斜的原则，业务部门的系数要比相应的职能部门高0.2左右。其中业务副总3.6， 行政副总3.3， 业务部门经理2.0， 行政部门经理1.8， 办事处主任1.6， 业务经理1.4， 业务专责1.2， 行政员工1.0。 基础工资全部相同均为400元 副总经理1200，部门经理1000，办事处主任900，业务经