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个人魅力在企业管理中的作用 打造卓越的领导力 取长补短 构筑企业核心团队 因地制宜 运用各种领导方式 企业要想在激烈的竞争中立于不败之地，获得持续健康的发展，打造卓越的领 导力是关键。培育卓越的领导力，首先要求企业必须构筑一个强有力的核心团 队并使它高效运转。其次，作为企业的领导人，应根据实际情况，因地制宜、 有的放矢地运用各种领导方式。企业文化和领导力是同一问题的两个方面，要 想打造卓越的领导力，企业还要必须塑造自己的价值观并始终以这一价值观来 指导行动。 构筑企业核心团队 企业要发展，需要一个稳定、可靠的核心团队，这就是平时大家所说的 “搭班子 。作为企业领导人，搭建一个优秀的核心团队是第一要务，也是领导力的一个 重要体现，一个强有力的核心团队能够促使企业领导力的提升。 选择核心团队成员 如何搭好这个班子，企业领导者首先要面临的就是核心团队成员的选择问题。 从来源上看，不外乎有内部培养和外部招聘两种方式。无论是自己带大的还是 外聘的，核心团队成员必须拥有不同的层次和特长，才能使成员之间取长补短、 互相配合，获得 “1+12”的效果。如果在一个核心团队里大家的专长、能力和经 验类似，那就意味着整个团队在其它很多重要的地方专长就越少，就会产生管 理的“短板”。 除了专长、能力和经验需要互补外，选择班子成员时，还应考虑企业所处的发 展阶段。企业处于不同的发展阶段，对核心团队成员的要求不尽相同。处于创 业时期的团队，其核心成员一般都较少，少则三四人，多则十来人，这时候就 应该选择相互熟悉的同学、朋友、校友或同乡，有利于迅速形成团队的向心力 和凝聚力。如位列中国民营企业三甲之一的上海复星高科技集团，其创业团队 中的 5 人均是复旦大学毕业，相互之间知根知底，创业之初就能够根据每个成 员的能力特点做出合理分工，形成了一个战斗力极强的核心团队，在 10 年中 创造了近百亿净资产的神话。当企业发展到一定阶段后，核心成员就不能仅仅 局限于创业时期的人员，而应该在文化背景、知识结构等方面进行平衡，否则 不仅会影响企业的发展速度，而且还可能会为企业长期发展埋下致命的隐患。 建立信任关系 正确选择核心团队成员仅是班子建设的基础，要保证这些核心成员能够心往一 处想、力往一处使，真正形成一个高绩效的团队，建立信任关系是最为重要的 如果团队成员之间貌合神离、互相猜疑，怎么可能形成一个高效率的、富有凝 聚力和战斗力的团队？因此，作为企业的领导人，应该在团队内部营造相互信 任的氛围。 营造互信的氛围需要从横向和纵向两个方面考虑。在横向方面，团队成员之间 可以通过加强沟通、增进了解、相互支持对方的正确观点等来建立彼此间的信 任。在纵向方面，作为企业的领导者，除了可以使用上述方法来增进与核心成 员之间的信任外，授权也是建立与下属之间信任关系的有效方式。 从领导者方面来说，有效授权一方面能够让核心团队成员得到锻炼的机会，在 实践中培养他们的领导能力；另一方面，能让自己有更多的时间和精力专注于 战略决策等重大事情上来。这两个方面都是直接关系到企业长期发展的大事。 从团队成员方面来说，获得授权能让他们确实感受到领导对自己的信任，能够 进一步激发灵感和工作积极性，提高工作质量。授权需要讲究一些方法，否则 可能会适得其反，不仅达不到增进信任的目的，反而会引出不必要的误会。 授权时要有明确的、具有挑战性的目标，如果目标不明确或没有挑战性，不仅 起不到对团队成员的激励作用，不能让团队成员感受到被充分的信任，而且还 会使他们无所适从，甚至引起不必要的误会。例如，如果你对新任的某位产品 经理说： “你负责本年度 A 产品的推广工作，好好干，公司会给你丰厚的奖励。 ”那他可能就会一脸茫然，不知道自己的努力方向，甚至会怀疑你是否真正信任 他。对于同样一个授权，如果你明确对他说说： “你负责本年度 A 产品的推广工 作，如果能够在国内达到 30%的市场占有率，公司将给你 50 万元奖励。 ”他可 能就会为能得到这个富有挑战性的任务而自豪，把自己的潜能充分调动起来。 千万不要重复授权，授权时也千万不能犹豫不决、反复无常，否则会摧毁团队 之间的信任关系。不幸的是，这种随意性的授权在国内企业中经常发生。以前 我就职于某软件公司时，总经理将研发部的差旅费审核授权给研发部经理，不 到三个月的时间又将审批权收回，使得研发部经理认为企业对他不信任，甚至 有受辱的感觉，在审批权回收的第三天就离开了公司。当然，我举这个例子并 不是说授权后不能将权力回收，而是要告诫领导者，在授权之前你应考虑清楚 可能带来的风险及制定相应的控制措施，这或许会比授权后再回收权力更为有 效吧！ 有效利用冲突 团队虽然着力使成员形成合作关系，但这并不意味团队中不允许存在不同意见 事实上，团队上的冲突随时都可能发生，有些是显性的