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海尔集团的组织结构图 海尔集团的组织结构图 组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实 组织是管理的一项重要职能，是贯彻执行管理决策职能的保证。组织是为了实 现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得 现高效的运行，需要合适的有序的结构。有效地组织结构能使组织中人员之间得 以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现 以有序得分工协作，使资源得以共享、机制得以完善，从各产生协作效应，实现 组织 目标。被誉为 “管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大 组织 目标。被誉为 “管理过程理论”之父的法约尔，最早指出组织是管理的五大 职能之一，被誉为 “组织理论”之父的韦伯提出了 “理想行政组织”的概念„„ 职能之一，被誉为 “组织理论”之父的韦伯提出了 “理想行政组织”的概念„„ 这一切都是为了完善组织结构。 这一切都是为了完善组织结构。 关注 “海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入 WTO 带来的挑战，“海尔” 关注 “海尔”的人都知道，为了应对网络经济和加入 WTO 带来的挑战，“海尔” 从 1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔” 从 1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。在第一个五年中，“海尔” 主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为 主要实现了组织结构的再造：变传统企业金带动物流字塔式的直线职能结构，为 扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动， 扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，、资金流的运动， 加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的三零目标的实现。 加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的三零目标的实现。 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组 从“海尔集团”的组织结构图中我们可以看到，“海尔”现行超事业部制的组 织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产 织结构。事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是在公司统一领导下，按产 品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、 品、地区或市场不同建立事业部或分公司。各事业部分别进行产品设计、采购、 生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单 生产和销售活动。事业部既是在总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单 位和市场销售责任单位，具有 自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相 位和市场销售责任单位，具有 自己的产品和独立的市场。由于各事业部均设置相 应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。 应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。 “海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部 “海尔集团”在此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部 的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物 的采购职能、仓储职能、运输职能整合为一个新的部门——物流推进本部，由物 流推进本部统一行使各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销 流推进本部统一行使各产品事业部的上述 3 种职能；将各产品事业部的国内营销 功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流 （海 功能整合为一个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流 （海 外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成 外推进本部）；将财务部门整合为资金流。于是，原有的各产品事业部就演变成 为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内 为独立的生产及研发部门，而不再具有其他功能。这样，就实现了全集团范围内 的统一营销、统一采购和统一结算。此外， “海尔”还从各事业部分离出了所有 的统一营销、统一采购和统一结算。此外， “海尔”还从各事业部分离出了所有 支持业务资源，如人力资