如何做好我们公司的国际工程-精选文档.docVIP

如何做好我们公司的国际工程 　　国际工程项目管理与国内工程有很多的不同，在人才需求、资源组织、施工方法和程序等方面都有很多的差别。这些差别给项目管理增加了很多困难，但所有差别中，最大的还是对合同管理的认识和观念上的差别。 　　国际工程合同管理包含了进度控制、质量控制、环境污染控制、安全控制以及传统意义的费用管理等各个履约要素的管理，可以说国际项目的管理就是对合同的管理。 　　1.主动与国际惯例接轨，建立高素质项目管理班子 　　从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子。其成员都要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。尤其要选好项目经理，项目经理是项目管理班子的灵魂，其素质高低决定着承包工程项目的成败。项目经理一定要头脑清晰，思维敏捷，能审时度势地作出决策。 　　国际工程承包合同本身就是法律文件，合同中的所有条款，是合同各方必须严格遵守、自觉履行的法律责任。然而中国人普遍缺乏法制意识和自律精神，由此形成的思维习惯和行为方式是顺利履行国际工程合同的最大障碍。超越法律、擅用特权，蔑视法律、讲求情面，已经成为我们的习惯思维。这是导致我们在国际工程合同管理中处处受阻、很难适应国际惯例的主要原因。 　　在越南松邦4项目运作初期，合同规定所有工程项目开工前，必须制定详细的施工方案，完成所有的技术准备并得到工程师的批准后，才允许开始按计划组织实施。很多时候，具备这种条件比干活本身更难。而我们认为，临建工程属于自用自建，土石方开挖这些工作轻车熟路，没有必要按这些规定办事。结果刚一动手就被叫停。但我们并没有停工，继续组织施工。工程师不为所动，反而来函告之：合同并未规定这些项目可以不按规定程序开工，不按合同规定程序组织施工，恰恰证明你们并不是有经验的承包商，由此导致工期延误，完全属于你们的责任，继续施工不但不予计量而且会要求你们恢复原状。几次类似的碰撞，使我们明白了一个道理：国际工程的管理过程就是程序控制、依法管理的过程。要想尽快适应国际工程的管理模式，没有捷径可走，没有特权可用。 　　2.吸收、留住和用好人才 　　加快国际工程队伍与国际接轨，一方面要加快中方人员向国际型人才转变，提高中方人员综合素质，同时也要努力加大当地人力资源开发力度，突破以中方人员为中心的管理观念，建立国际化人力资源管理制度，招聘、考核、薪酬、升迁等制度。建立稳定的人才队伍和先进的管理体制是提高施工企业内部凝聚力和增强企业对外竞争力的重中之重。对得到锻炼的人才要进行有效的管理和利用，避免造成人才流失。 　　大多数职工要求出国，都是认为在国外可以赚大钱，但对国外工作环境的艰苦程度没有充分的思想准备，没有足够的环境适应能力和心理平衡能力，部分人员未出国时想出国，出国不久要回国，给项目管理带来很大被动，也造成了很大的损失。 　　3.认真做好施工前的各项准备工作 　　要高度重视项目所在国及施工现场的实地考察，吃透投标文件，从设备、材料、配件、燃料到交通、通讯、住等各个方面充分考虑。 　　项除了解工程项目现场的自然条件和现场环境，如水文地质情况、地形地貌情况、气象潮汐情况、供水供电条件、交通通讯条件等情况外，还要了解项目所在国的法律法规、当地劳动力资源情况、当地材料资源情况、当地机械购置和租赁情况、当地运输能力、当地生活物资供应情况、当地税收情况以及清关、当地分包、物价、货币、银行服务、社会、民俗等情况。重视投标前期审查分析。认真了解当地的法律法规，技术规范以及相关税务要求。根据所在国以往已完成工程的信息，分析相关监理以及业主的业务水平及管理水平。 　　4.以质量取胜 　　国际工程承包既是经济工作，又是政治任务，既是企业行为，又体现着国家形象。工程质量实际上是我们在国际市场上安身立命的基础，只有不断完善和提高工程质量，向国际先进水平看齐，才能在激烈的国际承包工程竞争中占取更大的市场。 　　5.提高职工全局观念，高度重视后勤保障工作 　　承建国外项目一定要建立领导专门负责制，国内必须由主要领导亲自挂帅，定期听取国外工程进展情况汇报、了解现场情况，帮助解决重大问题。公司还应注意提高全体职工的全局性理念，更好地促进和保证不同项目、不同部门、不同专业之间的紧密协作，充分利用资源，提高工作效率，要强调后勤保障，切实保证项目需要的各种物资按期到达。 　　资源的组织是国际工程项目能否顺利履约的基本前提。由于大多数国际项目远离本土，加上进出口手续繁杂，组织资源所需的时间很长。空运一般需要一个月，而海运则需要三个月，再考虑材料设备的生产周期，提前半年进行计划安排是必须的。在安排资源计划时还要有预见性，应当考虑足够的备用量。国际工程影响资源使