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国有企业集团财务管控中遇到的问题与对策研究 　　国有企业集团财务管控中遇到的问题与对策研究 财务管控是现代企业集团管理水平的重要体现，探究多元化国有企业集团财务管控中常见的问题，构建适合集团自身发展的财务管控框架，优化现行财务管控体系，成为确保国有企业集团健康可持续发展的一项重要任务。 　　 一、C集团财务管控现状 （一）C集团背景介绍 20世纪80年代开始，随着改革开放的推进，国有企业对行业及管辖权相同的企业进行了整合，形成众多国有企业集团。按照国务院发布的指导性文件，C集团作为政府投融资平台，逐步剥离政府职能，按照市委、市政府的工作部署，C集团为多元化国有独资企业。C集团目前正努力加快构建城市开发建设、工程总承包、房地产开发、投融资、资产运营、康养农业等六大主业板块。截至2018年，集团总资产突破2100亿元，年实现营业总收入279亿元，净利润22亿元。集团下设办公室、人力资源部、企业管理部、财务管理部、资产管理部等17个职能部门，下辖各类子公司100余家。 　　 （二）C集团财务管控现状 C集团尚未建立明确的财务管控体系。目前，C集团财务管控由财务管理部、企业管理部、审计部等部门对所属子公司的制度及信息化建设、投融资业务、资金管理、预算管理、外派财务人员监管、绩效评价管理、内外部审计等方面实行一定的管控措施。 　　 1.集团财务管理部财务管控现状。财务管理部主要负责集团财务制度建设、融资管理、资金管理、预算管理、子公司财务人员5个方面的管控。具体内容有： （1）财务制度建设及信息化系统管控。目前，集团母公司建立了较为完善的财务制度，大多数子公司参照集团财务制度执行，只有少数子公司结合自身情况制定了财务制度;集团母公司负责财务信息化系统的建设与维护，子公司统一使用集团信息化软件进行财务核算。 　　 （2）融资管控。集团下属子公司融资业务现采用两层审批的管理制度，无论融资方式及金额大小，由子公司独立与金融机构对接，确定融资方案，报子公司董事会审批，再上报集团母公司董事会审批后方可实施。 　　 （3）资金管控。C集团资金管控采用非集中管理的方式，营利性子公司独立完成资金管理及保障，非营利性子公司资金不足时，可向集团拆借资金。 　　 （4）预算管控。C集团实行预算管理制度，各子公司在每年末上报下一年度预算，由财务管理部、企业管理部审核后上报董事会，董事会审批后执行。 　　 （5）子公司财务人员管控。下属子公司财务人员实行委派制度，财务人员受子公司管理层及母公司财务管理部双重领导，劳动关系及薪酬由集团母公司承担。 　　 2.其他部门财务管控现状 （1）投资管控。C集团企业管理部负责下属子公司投资活动的管控，采取分层审批的管理模式，先由各子公司领导层确定项目可行性研究，然后报集团母公司董事会审批后方可实施。 　　 （2）绩效评价管控。C集团对下属子公司绩效评价管控由母公司企业管理部负责。绩效评价包括财务和业务两个方面的考核指标，在这两类指标中，财务指标为客观类指标，因子公司行业存在较大差距，集团母公司根据子公司上报的目标值，一般会在沟通的基础上略作调整后予以接受。 　　 （3）内外部审计。审计部负责对接外部审计、子公司领导离任审计、集团及子公司内部审计工作。 　　 二、C集团财务管控中存在的问题及原因 C集团逐步向市场化经营方式转变，现已构建了六大业务板块。目前，六大业务板块均处于发展初期。C集团在发展过程中已经制定了必要的财务管控措施，但财务管控工作尚未完善，未针对集团现状进行财务管控专項设计与研究。 　　 （一）财务管控的方法和目的不清晰 从目前集团经营情况来看，内部对财务管控并没有达成统一认识，也没有形成适用于集团自身的财务管控方法。作为集团公司来说，只有在单一主体价值最大化的基础上，利用资源整合优势，有效取得协同效应，才能实现集团整体价值最大化。目前，集团公司未进行有针对性的财务管控设计及统筹管理，难以实现财务管控的目的。 　　 存在上述问题的主要原因是，C集团市场化经营意识较差，业务来源有很多是政府指令，使投资审批无法客观科学决策;目前没有能够产生稳定现金流的核心业务，多数项目属重资产投资行业，各项目负债持续走高，使资金统筹难度较大;真正参与市场竞争及实践管理理念的人员匮乏，集团管控及集团财务管控领域管理人员水平有待提高。 　　 （二）管控措施不科学 C集团投资决策权限分配不合理，子公司投资决策审批权限在集团董事会，一些商业模式较为成熟的常规项目报董事会审批，造成决策效率低下;预算管理未能充分发挥指导性、激励性作用，预算编制被认为是财务部门的事，忽视了业务预算才是预算管理的关键，全面预算未落实到位，不能有效实现对集团发展战略的分解作用;