领导和发展你的雇员-激励你的雇员3.pptVIP

第二：当一名雇员的表现已经十分出色了，那么他的绩效考核将很好做。但是当一名雇员的表现不是那么好，那么就有几个方针可供参考。 ;下面关于绩效评估的说法哪个是真实的？;当一名雇员的绩效没有达到预期的目标时，请记住以下两个方针： ;第一，不要忽略低于标准的表现。不更正这样的表现，那么就等于你在有效地告诉那些表现不佳的雇员，他们做得还可以。 ;更糟的是，你实际是在鼓励团队中其他雇员也这样表现。那些表现出色的雇员得到的信息似乎是：在这你没必要那么积极表现就可以得到一份体面的评估，何必自寻烦恼呢？;第二：听雇员把话说完。当雇员不同意你对其的绩效评估，听听他们的想法。他们有倾诉的权利。 ;如果雇员说服你说你的评估不准确，你可以进行修改。如果你不想改变主意，至少让他们附上说明以表达其不同意见 ;绩效评估可以成为激励雇员的有用工具，下面关于评估的陈述哪些是正确的？ ;绩效评估可以被用作为激励性工具。当雇员表现不佳时，你要积极处理，那么就可能改善这样的情况，与此同时，你也是在将积极的信息传递给表现良好的雇员。在做评估时倾听雇员的心声，如果你认为他们的观点是正确的，那就修改过来吧。如果不，你可以将他们的想法做成附录附在评估表后。 ;新任经理的职责还包括管理纪律，这可不是个愉快的任务。 ;在下面的内容中你将了解到，作为一名新任经理在必要时如何管理纪律。同时在实行的时候还有需要记住的因素。;在管理纪律时（答案：1.2.4.5）;在管理纪律时有五个要素值得关注，你要确保： ;公平。纪律应该符合过错，适用于每一个人，你不能表现出偏袒。 ;迅速。不要让人空等，立刻行动，除非有强制性的原因要你改变。 ;冷静。确保自己能够很好地控制情绪。如果你正在愤怒中，尽一切办法冷静下来。;控制你的愤怒。永远不要在愤怒的情绪中管理纪律，因为愤怒会使你丧失判断力。;当你在管理纪律时，你必须：;保持一致性。这并不意味着在犯同样的过错，每一个人得到的惩罚是完全一致的。这只是理论。 ;处理类似过错的方式开始可能是一样，但是由两个原因会导致你改变对不同雇员的惩罚程度。它们是情有可原的详细情节和可减轻因素。 ;首先考虑情有可原的详细情节。例如，组织上的危机可能是因为缺乏明确的组织策略及行为指南，也可能是由于人手不足导致雇员压力过大。 ;情有可原的详细情节通常和雇员所处的环境有关，雇员完全无法控制环境因素，在这种情况下，你决定的处罚就要减轻。 ;第二点：关注可减轻因素。这些可能含有较多的个人感情，可能会导致你减轻处罚。比如说你可能会考虑雇员工作的年限，过去的表现，犯错的次数以及错误的程度。 ;在考虑过以上两方面后，你的处罚可能就不同了。一致性就是说在管理雇员纪律时起点相同，步骤相同，考虑相同。 ;某雇员上交的工作报告一直很优秀，但是不知为什么他和另外一位新进的雇员有争吵，你该怎么处理？;正确的思考。在你不得不解雇一名雇员时，这一点显得尤为重要，因为这对双方都是很大的挑战。 ;在这样的情况下，对新任经理来说合适的思考是关注于雇员的正当权利，而不是冒犯者的情绪。;一名雇员一直表现不佳，漠视一再的劝告和警告。他所处的团队相当大，其他的队员因为受他影响都未完成任务。然而队员们却没有向你抱怨他，如果你解雇他，会发生什么？ ;新任经理Dick不得不将那个从不愿接受帮助的酒鬼Frank辞退，下面我们看看Dick的老板是如何开导他的。; ;管理纪律;问题不是说你是否有勇气辞退应该被解雇的雇员，而是如果不让他离开，你是否有勇气面对他带来的后果。 ;一旦你意识到并采用了正确的想法，你的任务就明确了。也许这不会使得管理纪律变得有趣，但是你就不再那么需要抗酸药。 ;Joan是一名出色的工人，但是她整个星期都迟到，公司的政策是规定要扣除其一天的工资，作为老板的Melinda应该怎么做？（答案：1）;总结来说在管理纪律时需要注意：立刻行动，公平对待，惩罚得当。同时考虑可原谅的雇员行为，保持冷静，理智。