（可修改）2003年度人力资源战略规划.ppt

全体员工 向 往 成 长 激 情 归属 2、薪酬福利优势向骨干倾斜 重点业务策略 留住我们自己培养的专业化人才！ 总体薪酬与市场平均水平的比例提高15%，公司重点业务骨干人员的总体薪酬水平与相应行业市场平均水平持平，高级人才/重要研发骨干人员的总体薪酬水平超过市场平均水平； 确定岗位定级 ？级以上、绩优、到岗时间3年以上的员工 “住房津贴”的方式； 研究岗位定级 ？级以上、到岗时间5年以上的员工 “补充养老保险”计划； 最新.课件 * 全体员工 向 往 成 长 激 情 归属 3、干部人力资源管理能力的提升 重点业务策略 再看看影响工作环境的因素（连接G） 具体策略在“干部”发展中详述。 最新.课件 * 全体员工 向 往 成 长 激 情 归属 1、关爱员工：让员工的工作没有后顾之忧 重点业务策略 员工关爱全景图及03财年重点 最新.课件 * 全体员工 向 往 成 长 激 情 归属 2、重视起点：从第一天让员工树立归属感 （注：数据表明，增强员工归属感的重要因素之一是招聘到岗后的头三个月） 重点业务策略 调查对象：公司7月—10月到岗的全体新员工，共计120人。 总体满意度：新员工对于试用期管理的总体满意度为86%。 调查结果显示： 需要做的工作也许并不复杂，却是近2/3的要求！ （再看看G的数据！） 3、共同价值观：全年CV培训目标为从知不知到会不会，员工重点在服务客户能力提升； 最新.课件 * 高级人才 向 往 成 长 激 情 归属 1、制造吸引空气：文化及品牌吸引 用好案例手段，文化不仅内部做，同时注重推广，使“尊重专业、包容差异”成为外界对某公司的新印象； 2、瞄准人才：中高层干部与人力资源一起成为猎手： 总经理以上人员推荐业内优秀人才，年度指标是×人（4有点多）； 高级人才选拔与录用比例至少为× 专业高级人才将分行业分析人才（详细见重点业务部分） 3、绿色通道：缩短流程，减少设限 年度规划中为高级人才设立相应岗位，对成长业务，人才规划难于完全清晰，可在年中适当“因人设岗”； 鼓励成长业务用蓄水池“优胜劣汰”（详细见重点业务部分） 招聘直通车，由人力资源部、部门总经理室或VP直接负责招聘。 重点业务策略 最新.课件 * 高级人才 向 往 成 长 激 情 归属 1、专门的入职培训 高层做讲师，小班授课（每季一次）；重在文化； 2、过程关注 用事实说话，业务群/部门将高级人才的发展需求、动态及对公司环境的认可度（尊重包容）分季度专门分析总结，作为高级人才政策完善的依据； 高级人才的离职人员，人力部作到100%面谈分析； 重点业务策略 1、薪酬福利竞争力 高级人才的薪酬福利竞争力要超过平均水平； 研究海归、外企人员的工资标准和福利组合， 2、发展空间 对高级人才的岗位要率先精细化管理，说清楚明确的岗位期望（不清楚不招聘），避免盲目引进，成就感丧失； 最新.课件 * 干部 向 往 成 长 激 情 归属 策略同高级人才 重点业务策略 发展方向一：管理专业化：自主发展人力资源管理能力！ 策略一：帮助总经理进行个性化人力资源目标管理 我想管理好人，但—— 方向是什么？ 什么是好？什么是坏？如何评价？ 怎么做？靠悟性？ 总经理的困惑 帮助总经理设立目标； 定期给目标达成情况反馈； 针对差距提供培训 策略的出发点 GM个性化人力资源管理 注：高层干部指GM以上，中高层包含总监/高级经理，基层指经理 最新.课件 * 干部 策略：帮助总经理进行个性化人力资源目标管理 目标库(HR) 选定目标(GM) 目标跟踪(HR数据) 持续改进(GM) 吸引人 激励人 保留人 发展人 推荐业界优秀人才 人； 招聘高级人才到岗 人； 部门绩效面谈覆盖率 工作环境指数提高到 薪酬福利沟通？ 关键岗位/绩优人员流失率； 本人及班子对员工的培训学时； 本人开发课程2门以上 本人及班子成员的后备干部比例； 下一步覆盖比例 总经理根据部门实际情况选定5—8个HR目标 HR定期给总经理提供数据信息（本部门与公司） HR帮助总经理个性化改进HR管理绩效 最新.课件 * 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 发展方向一：管理专业化——自主发展人力资源管理能力！ 策略二： 根据03评议结果及Q12，确定基层经理普遍要提高的能力； 中高层干部管理能力培训个性化 注：因为优劣势项目均2/3纬度共识；而团队建设与激励下属评价均属于劣势，上级/同事评价不是该结果应于关注 最新.课件 * 干部 向 往 成 长 激 情 归属 重点业务策略 发展方向一：管理专业化——自主发展人力资源管理能力！ 策略三：建立、沟通、培训干部能力标准，从单纯评估向行为指导发展。 每个高层干部参与了干部能力标准的制定； 每个干部理解