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导致建筑企业成本控制难的原因 我国经济发展已步入新常态，固定资产投资增速逐年放缓，建筑业的高增长时代已经一去 不复返了。随着大量引入外资，建筑企业间的竞争也越来越大，单纯依赖规模扩张的企业 发展模式将难以为继，高昂的成本甚至可能拖累企业。本文就来描述一下导致建筑企业成 本控制难的原因。 如何向管理要效益、降低成本已成为摆在建筑施工企业面前的紧迫课题，成本管理也成为施 工企业管理的重要内容。 成本管理作为一个系统性工程，影响因素多种多样，本文主要从文化理念、组织、技术三个 层面谈起。 文化理念层面 文化在某种程度上推动或制约着企业成本管理活动的进行。 很多优秀的企业都有成熟的成本文化意识，如丰田“彻底杜绝浪费”的成本文化，将一切不为 顾客创造价值的活动都视为浪费，即使是创造价值的活动，所消耗的资源如果超过了“绝对 最少”的界限，也是浪费，这种文化下催生了丰田广为人知的精益生产和管理模式。 而在建筑行业，很多企业受到传统思想观念的束缚，靠大投入、拼融资、铺摊子谋求盈利， 在控制成本上意识淡薄，或者有成本控制意识，但理念不完善，也会影响成本管理的效果。 重局部轻全局 很多人将成本管理视为公司领导和财务部门的责任，与自己关系不大，这就导致相关人员只 局限于追求完成自己职责范围内的目标，而不考虑整体成本的增加； 有些施工企业过分注重施工过程中的成本管理，认为成本管理就是控制施工过程中的制造成 本费用，而对成本预算、方案优化、二次经营、竣工结算等经营管理层面缺乏控制，造成非 制造成本费用直线上升。 重事后轻事前 目前我国施工企业在成本控制过程中，大多以事后成本核算再进行成本分析为主，发现问题 进行局部调整，而忽略了成本预测，认为预测只是“拍脑袋”、缺乏周密的计算，这种思路会 极大限制企业成本降低的空间和幅度。 重短期轻长远 成本管理的目的不仅要降低企业当前的成本费用，又不能损害企业的长远发展效益。 部分施工企业片面强调成本管理就是降低消耗和节约开支，这种成本观，可能会促使企业追 求急功近利的短期行为，而忽视长远的成本费用，如不考虑市场前景及收益风险，盲目投资、 担保、低价中标、垫资或带资承包开发，甚至负债经营等等； 或一味节省开支，为获取长期效益设置障碍，如不愿在技术研发、人员培训等方面进行投入， 而忽略技术的进步和人员素质的提高以降低企业长期成本的潜力和可能性。 文化理念贯穿成本管理的始终，对企业的成本管理活动具有深远的影响，企业应将成本控制 意识融入到企业文化中，逐步建立全员、全过程、全环节、全组织层次的成本理念，促进成 本管理的持续改进。 组织层面 有了文化理念后，还需要有合理的组织、健全的制度、优秀的人才才能保证成本管理理念的 有效落实。 组织结构 组织是成本管理的直接机构，合理的组织机构是做好成本管理的前提条件。为保证成本信息 的高效传递与交换，维持企业低成本的可持续发展，组织结构首先应该是精简、高效的。 国际上大型的工程公司，其总部组织多以建设组织能力为目标，较少从事具体的业务运作， 二级单位则按照专业进行划分，采用专业事业部或专业集团的模式从事业务运作。 而我国的很多大型建筑施工企业，总部部门多达几十个，分工细，人员臃肿，其二级单位设 置往往专业雷同、区域重合，造成专业能力分散、相互无序竞争，在一定程度上增加了组织 运行的成本。 从传统施工总包业务的人均收入可以大致看出组织水平的差异，以房屋建筑自营模式为例， 组织管理水平较高的企业可达到人均营收 700 万以上，较低的则在 200 万左右，差距相当 大。 除了减员增效、优化组织层级，不同的组织模式下成本管理的侧重点和方式存在很大的差异。 一般说来，垂直一体化的职能型结构，其成本管理是以工作和任务为中心的，遵循统一指挥、 统一领导的原则，由采购、施工、财务等不同的部门承担不同的职能，以节约生产成本、提 高效率达到成本管理的目标； 事业部结构其成本管理以绩效为中心，责任成本得到广泛应用，通过对成本形成有关的各责 任部门（或负责人）的考核和评价，调动各级成本管理部门控制成本的积极性； 扁平化组织下的成本管理是以作业为中心，注重成本发生的前因后果，通过对所有作业活动 进行成本动因分析，指导企业有效执行必要的作业，消除和精简不能创造价值的作业，从而 达到降低成本、提高效率的目的。 管理制度 成本的落实首先在于成本的核算，基于核算深入成本控制的各个环节，一些企业没有建立完 善的成本核算体系，成本核算目的性不强、对象不明确、核算不系统，如核算仅针对项目层 面的材料费和人工费，缺乏企业层面的核算；核算对象划分过于笼统