跨国公司经营案例分析：ABB矩阵式组织结构分析.docxVIP

ABB公司-创立并管理全球矩正组织 、案例描述: （一）公司简介 ABB是电力和自动化技术领域的领导厂商，位列全球 500强企业。集团总部位于瑞士苏 黎世。ABB由两个历史100多年的国际性企业瑞典的阿西亚公司 （ASEA）和瑞士的布朗勃法瑞 公司在1988年合并而成。现在 ABB集团业务遍布全球 100多个国家，拥有11.7万名员工。 （二）战略环境 ABB公司最大的业务是生产用于发电、输电和配电的设备并提供相关服务。 ABB公司在铁路运输业是世界领先的。 ABB公司的第三系列产品主要是面对非常特殊的一类顾客。 （三） 战略定位 1988 年1月，巴尼维克发表他对 ABB公司所面临的经营环境的分析，他宣布了新公司 的战略方向（致力于电力行业，采取快速变革以求更加面向客户和提高反应效率） ，介绍了 新组织设计的详细内容， 提出了公司的财务和发展目标、 对电力行业的战略和通过一系列兼 并和联盟实现公司的全球战略。1988年10月，ABB公司收购了 AEG的蒸汽涡轮公司和在 1989 年2月收购了西屋电气公司的电力分配和传递公司，获得了美国生产导弹和核能设备的 Con bustion Engin eeri ng 公司，快速拓展了 ABB公司在北美和东欧的市场。 （四） 建立新的组织设计 1.1988年7月，在管理人员的会议中，巴尼维克描述了新的矩阵组织的主要特征，他强调 行动的重要性。 创建管理队伍 规定议事日程 交流全新哲学理论和价值 重组业务 新的组织结构和流程 新的战略过程 新的系统和控制 （五）面临的挑战 1、 成员位置不固定，有临时观念，责任心不够强 2、 人员受双重领导，有时不易分清责任 3、 矩阵当中地区和业务主管之间不同利益冲突 4、 权力下放与集中管理之间的矛盾 5、 资源在各部门之间的分配，技术共享的障碍 案例分析 （一） ABB公司采用矩阵式组织的原因 ABB公司采用的是典型的矩阵式结构，矩阵结构是一个对称的组织，它在产品类型 和地区部分两个方面具有相同的授权路线。 其突出特点是具有专业技术的全球业务经理合格 所在国经理的双重指挥连，其有效运行的必要条件是两条指挥链上的经理之间有良好的协调 与合作，从而保证命令的统一。 ABB 公司采用的这种结构形式主要原因是出于对遍布全球的业务单元既进行统一管理 又能够保持调整业务项目的灵活性， 同时又能够让各地的公司都共享其他公司技术成果的考 虑，建立不同国家公司之间的学习机制，发挥提供高整个效益的作用 （二） 矩阵式组织的优点 一面将七个主要领域分为不同的业务区以业务作为一个轴心，另一面又以各国公司 作为轴心。当其他跨国公司都对复杂的矩阵式管理唯恐避之不及之时， ABB却明明白白地采 用了这种结构。它的矩阵包含 51个业务领域和41名驻各国经理，交错分布在 1300个独立 的公司中。这些公司又被分成 5000个利润中心，每一个都有责任有权利提升业绩，产生利 润。 通过矩阵式结构，ABB有效地将全球化战略和本地化产品相结合，将跨国公司的规模优势和小公司的灵活、低成本优势相结合。但双重管理需要的沟通难度可想而知， ABB大部 分管理文件的内容在描述区域经理和业务经理的职责和相互关系上， 并通过不断地培训使经 理们明白他们的角色。同时，他们还开发新的信息管理系统，加强信息共享。 保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，是各专业集团在各自的业务领域充分 保持专长做好做强，与保证了各个国家的业务更能符合当地情况， 有较高的灵活性与适应性， 还能便利的调整其全球业务。 （三） ABB的组织原则和三种矛盾的组织. 组织原则：下放权力的责任制和个人负责制 ABB的三种矛盾的组织： 既要国际化又要保持本地化 既要扩大规模又要小巧灵活 既要大力推行权力下放又要集中汇报控制 （四） 矩阵式组织结构运行中会出现的问题 可能存在问题是如果全球的专业技术经理与各国公司经理之间缺乏良好的沟通与协调 则有可能造成实际运行的混乱，接受双重指挥的工作人员无所适从。 对于跨区域，多业务领域的大型公司来说， 矩阵式结构是常用的组织形式， 在内部具有 良好的协调机制的情况下，往往能取得较好的效果。 结论： ABB公司采用矩阵组织结构，既保持了全球业务经理的专业化分工带来的优势，使各专业集团在各自的业务领域充分保持专长做好做强， 又保证了各个国家的业务更能符合当地情 况，有较高的灵活性与适应性， 还能便利的调整其全球业务。 但也存在一些问题， 需要进 步完善组织构造。 （一） 组织角色方面 第一线的管理者是企业家，他们管理小规模的、非聚集的、相互依赖的组织，这些组织 重点放在具体的机会上。他们要面对一个需要与之建立稳固契约关系和联系的外部环 境，而不是与发布命令，对他们进行控制逇上级建立关系。 中层管理者将