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搞好考核评价实现企业预算管理硬约束 中州审计2001.10 搞好考核评价实现企业预算管理硬约束 王永强 企业预算管理，除了应有一个好的预算环境、高质量的预算方案外，以预算为基础的考核评 价是预算管理的硬约束。如果没有以预算为基础的考核，预算就会流于形式，失去控制力。 以预算为基础的业绩考评， 在我国企业已进行了多年， 并且这种考评往往是和企业的奖惩联 系在一起的。企业的考评与奖惩本来是对执行预算的一种激励， 但在企业的实际工作中， 往 往只重视奖励，而淡化了考评的真正目的是总结经验，发现问题， 不断整改，以便把企业的 事情办好。在一些企业我们看到，当外部环境恶化，预算指标完不成时，各下级单位会积极 反映变化的客观情况，要求领导调整预算目标，并理所当然地以调整后的预算作为考核指标， 从而得到较好奖励。 但在外部形势转化， 有利于预算任务超额完成时， 各单位会对上级调整 预算持相当大的抵触情绪， 希望不调整或少调整， 并常常要求年终考核根据调整前的预算目 标进行，从而得到超额的奖励。 这样，似乎各单位预算考核任务完成的难易程度就决定在外 部因素上，预算管理对内改进工作的激励作用被淡化了， 而这恰恰是预算管理考核的意义所 在。由此看来，企业过分重视考核与奖惩的联系， 可能会偏离我们预算管理考核评价工作的 初衷。 预算管理的根本目的是提高企业竞争能力和发展潜力。对外部而言，通过预算编制和调整， 提高对市场不确定性的适应能力， 合理配置企业资源，调整产品结构，以适应外部环境变化； 对内部而言，要有效协调与整合内部各方面力量， 及时发现与目标不适应的因素， 不断改进， 以便完成企业竞争和发展的目标。 至于预算考核，从整体上看是对企业调配资源、 适应市场 变化能力的评价和检验， 从局部看，是对企业各组成部分对企业实现整体目标的贡献的评价 和检验。如果我们的注意力不能集中在企业资源配置和经营管理的不断改进上面， 企业竞争 力没有真正提高，也许今天的考核任务完成得到了奖励， 明天却会跌入亏损甚至破产倒闭的 境地。因此，正确认识预算考核的目的， 不仅需要教育和宣传，而且要适当地选择考核指标 和考核方法，使预算考核成为正确引导和控制企业行为的有效工具。 考核以预算为基础，这就要求以预算为基础的考核指标体系的设计要科学合理， 这样才能较 好地评价经营业绩，有效配置企业资源，提高经济效益。因此，在做业绩考核时，定量指标 要和定性指标结合；相对指标要和绝对指标结合； 局部目标要和整体目标结合， 并服从于整 体目标。 考核评价中采取“相对指标”还是“绝对指标” ，在一般意义上指的是采用比率指标或总量 指标的选择。对投资中心的评价，就应选用“投资报酬率”和“剩余收益”相结合。对成本 费用、收入的考核，我们就需要区别其是变动的或是固定的属性， 对固定的属性采用绝对指 标，对变动的属性则采用相对指标考核。 但在实际工作中，区分变动成本、 固定成本并不容 易，即使判断出它们的属性，确定其变动的“动因”也非易事，需仔细权衡。 在预算考核中，人们一般比较重视定量指标， 因为其容易获得。但是， 有时定量指标受定性 指标的影响，忽视定性指标，可能会降低定量指标考核效果。 一些流通经营企业如果仅要求 上规模，扩大销售，数量指标上去了，但利润指标都没有上升，甚至因多销而利润下降，或 者商品销出去了，应收账款却增加了， 形成呆死账的可能性增大， 其经营结果导致了企业经 营质量的下降。因此，我们在考核定量指标时，一定不能忽视定性指标的考核。 预算管理的深入伴随着指标细化， 企业发展的整体目标逐渐具体化， 总的经营思路转变为可 操作、可考核的预算指标。但是值得注意的是，在这个过程中，稍有疏忽，总目标就会被具 体目标淹没和遗忘，实现的局部目标甚至可能危害整体目标。 企业内相互关联部门的利益冲突， 是预算管理中划分责任单位后的常见现象。 流通企业统购 分销，生产企业的不同生产部门之间相互价格转移就可能造成不利于整体的价格决策。 不同 的投资中心为提升自己的投资报酬率， 也往往会形成投资决策的次优化， 从而损害企业整体 利益。因此，以预算为基础的业绩考评， 必须处理好预算管理中局部利益与整体利益的矛盾， 局部利益必须服从企业整体利益。 本文档可编辑，内容仅供参考，需要结合您的实际情况进行修改调整。 编辑技巧： ctrl+z是office软件撤回的操作，但是一般计算机默认只可以撤几步就不能撤 了，这时我 们可以通过设置 word选项-高级，来设置可取消操作数即可 编辑文档时如果想要快速插入时间可以按 shift+alt+d ,时间显示的方式以大为单位，比如 08 : 312018/3/22 ，按着shift+alt+t ,时间显示以当天分钟为单位: 08 : 31