新联想需要新文化.docxVIP

新联想需要新文化 新联想需要新文化 16年来，联想从无到有，从小到大，其转变过程中唯一不变的便 是联想所强调的一种创业的企业文化，一种创新的文化。 联想刚起步时，常说的一句话就是“要把 5%的可能变成100%的 现实”。这是联想在当时的环境下所表现出来的一种非常坚定的目标 导向。这个时期联想面对的是关系到能否生存的竞争压力，充满了创 业的决心。在从“做学问”向“做市场”的转变中， 联想逐渐明白了 必须关注客户需要什么，考虑什么产品才好卖、考虑怎么控制成本才 能赚钱、考虑要打出白己的牌子，经营意识就这样一步步地建立起来 了。前无古人，后无来者，联想把白己领进了市场的大门。 路走顺了，就要想想怎么为长跑做好一些准备。于是联想开始讲 “管理三要素，讲“做事三原则”。一切围着目标转就逐渐转变成了 “围着规则转”，从目标导向变成了规则导向。诚如杨元庆所言：“一 个企业要长远发展，员工的行为需要规范，业务怎么开展需要规范， 企业怎么管理也需要规范。”联想向规则要的是“精准和效率”， 把 很多事情都放到一个个流程制度里去规范它。比如用“入模子”来统 一新员工的价值观，比如把总经理室的沟通变成固定的“早餐会”。 当公司发展越来越大，部门也越来越多的时候，联想讲的更多的是 团队意识，告诉员工 “小公司做事，大公司做人”的道理，多讲支 持，提倡“互为客户”的理念，并推行矩阵式管理模式，要求各部门 和层次之间互相配合，资源共享。联想的“亲情文化”也是在这个阶 段提出来的。据说联想内部实行“称谓无总”，不听从者，罚款 50 元，可见一斑。 进入新阶段同时也意味着要面临新的挑战。 创业精神再次成为联想 重点倡导的企业文化，只不过此一时已非彼一时。以前联想面临的是 能否突出重围、能否生存下去的问题，而今天的联想已经在国内市场 取得了一定的优势，业务也已经发展壮大，联想现在提倡的创业精神 必然要赋予更新的含义：危机意识和创新意识。 联想在业务增长的同时，也清醒地认识到来白联想内外两个方面的 危机。从外部环境来看，新世纪刚开始，伴随着美国股市的暴跌，包 括宝洁、韩国大宇、摩托罗拉、思科等几乎所有的公司都开始在大规 模裁员，世界经济面临着一场前所未有的风暴，以前几乎被神话的新 经济似乎变成了垃圾；在美国和欧洲， PC已陷入市场饱和、利润降 低、竞争空前残酷的境况。与之鲜明对比的是， PC在中国仍是规模 巨大且还将迅速增长的产业，这就使得几乎所有的外国 IT公司都把 中国市场设定为白己取得增长的一块肥肉， 国内企业将要面对国内市 场上前所未有的激烈竞争。作为走在市场前沿的联想不得不思考白身 核心业务的增长是否足以维持对新业务的拓展， 毫无疑问，多元化发 展就势必意味着面临更多的风险。联想正是处于这样的一个发展时 期。 据了解，联想的绝大部分员工来到联想不过两三年的时间甚至更 短，而这段时间正是联想发展最为迅速的时候。 在联想的成绩被别人 津津乐道的今天，联想的员工是否能够融入新的企业文化， 是否也能 够居安思危，具备了危机到来之后的心理素质？这的确是联想现在所 亟待解决的问题。这样看来，联想现在所倡导的“危机文化”不无理 由。“我们能坦然地面对裁员、减少开支、降低薪酬吗？盲目的乐观、 看不清我们面临的压力和挑战，将成为来白我们白身的最大危机”。 杨元庆的忧虑无疑也间接反映出了国内其他企业的忧虑。 不久前，杨元庆与Intel的高级副总裁Otelini先生在中央电视台 有个对话，主持人称二者皆为成功的企业，杨元庆连忙打断： Intel 应该毫无疑问是一个成功的企业了，而联想只能算是到目前为止还比 较成功的企业，因为联想还没有经历过太大的挫折和风浪的洗礼， 成 功的企业应该是九死一生后的成就。 杨元庆是聪明人，这般言语只能说明他是一个理智的人。 因为只有 思危是不够的，关键的是还要想办法去避免危机的产生， 去寻找解决 危机的办法。来白外部的竞争压力要求联想必须加速巩固并扩大白身 业已在中国市场取得的优势，要求联想在正在进行的和即将开展的业 务当中不断创新、学习、成长、开拓，主动适应经营环境，去获取外 部资源和支持。 联想把应对新业务、新目标和新挑战，视为联想人的第二次创业， 这作为一个国有大型企业的确难能可贵。既然危机与生存的辨证关系 明了了，那还犹豫什么？走！ 谁主宰微软未来 2005年，XXX?党委、政府在县委、政府的正确领导下，坚持以“三 个代表”重要思想为指导，以学习贯彻党的十六大和十六届四中全 会、县委九届六次全委（扩大）会议精神为主线，扎实开展了基层组 织建设活动，认真规范“421T工作机制，加强村级组织规范化管理， 探索发展壮大村级集体经济，积极推行农民党员设岗定责，加大干部 驻村工作力度，做好“四位一体”工作，进一步落实和增强了农村基 层组织的创造力