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施工企业项目成本 一、增强成本控制意识要从体制和机制 上解决问题 加强项目成本管理，首先要树立强烈的 成本控制意识，要使降低成本成为每个员工 的自觉行为。做到这一点，靠教育和灌输是 一个方面，更重要的是从项目运作体制和机 制上加以保证。目前国有企业的项目经营模 式，一般都是由项目经理承包或实行经济责 任考核。但不论哪种形式，一个普遍存在的 问题都是利益与风险不对等，权力与义务不 相称。有的项目经理权力很大，风险却很小。 企业的盈亏很大程度依赖于项目经理的个 人素质，而最终的结果往往是包盈不包亏损。 正是由于这种弊端的存在， 可能导致项目的 经营者对各项成本不重视，管理不精细，甚 至有可能出现“黑洞”。 而项目的职工由于 成本与自己的切身利益并无太大关系， 也会 表现出对成本漠不关心，于是成本控制就成 为一句空话，项目的利润目标会大打折扣， 有的甚至出现严重亏损。因此，要从体制上 做文章，如实行项目股份制或风险经营。其 实质是维护企业利益和增加个人的风险度， 即包盈包亏。这里包含二层意思，一是确保 上交，可实行个人资产抵押；二是实行责任 追究制，凡属于管理不善，或管理上存在有 “黑洞”导致亏损的应及时调离岗位并追 究责任。在这样一种游戏规则下，项目成本 才能真正与经营者利益密切相关，才能促使 其真正地重视成本的管理。同时利用激励机 制使各项成本与职工的利益挂钩，充分调动 职 工的积极性，形成全员参与管理的成本 控制体系，以获得良好的经济效益；达到企 业与个人双赢的目的。 二、项目成本的全方位管理 项目成本的主要内容包括材料费、机械 使用费、人工费、临时设施费、其他直接费 以及项目管理费。对这些成本的控制涉及到 技术、财务、材料、设备、行政后勤各个管 理部门，直至一线的施工班组。因此，成本 管理应该是全方位的管理。 如何使各项成本 得到有效的控制，笔者以为应该做好以下几 方面的工作。 建立和完善成本控制体系 所谓成本控制体系，指以项目经理为第 一责任人，各个管理层面和施工班组人人参 与其中的成本管理网络系统， 系统中的每一 个环节都担负着一定的成本管理内容。 从项 目经理、技术负责人到现场管理员都必须落 实成本管理责任，明确职责，知道自己管理 的内容是什么，要达到怎么样的控制目标以 及如何控制。成本控制体系应根据工程的进 展和需要及时调整和完善，同时要注重对管 理人员的业务培训以不断提高业务素质和 管理水平。 制订规章制度规范操作行为 项目成本是否控制有效， 很大程度上依 赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规 范操作行为。特别是材料、设备和管理费用 的开支等更是管理的重点。 材料占了工程成 本的60%左右，必须要有严密的材料管理制 度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公 司材料部门统一供应为好， 有条件的可采取 市场招标，以降低成本。项目部自行采购的 材料，也要做到货比三家：比质量、比价格、 比服务。合同签订前，必须经过一定的程序， 避免一个人说了算，杜绝暗箱操作。其他如 收料、保管、发料等环节必须责任到人，做 到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环 节之间的相互监督，相互制约。设备管理部 门要根据工程质量、进度和设备能力的要求， 合理地配备机械，外租设备要从降低成本的 角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包 月等不同的租赁形式进行租用。 要制订设备 维修和油料消耗定额，并按月进行考核。建 立各项保养制度，认真组织实施，确保机械 设备的完好，杜绝机械事故的发生，努力降 低机械使用成本。非生产性费用的开支可绅 缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工 程量的大小，确定合理比例，总量控制，分 项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效、 避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办 公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉 行节约，可采取部门包干，节约奖励的办法。 业务费用开支遵循必要和从严原则， 建立严 格的审批、报销制度，规定权限不得突破。 财务要认真执行有关制度并实施监督。 加强项目的合同管理 项目在实施过程中要签订各种各样的 合同，涉及面广，合同签约方的身份也很复 杂，稍有不慎，就会使自己陷于被动甚至增 加额外的成本，因此，必须加强合同的管理。 合同管理主要把握以下几点： 一是印章管理, 落实专人保管，使用登记。二是合同归口管 理，要建立合同审核会签制。重要的合同必 须报经公司主管部门和领导审阅。 所有合同 均应建立台账，统一保管。三是尽可能使用 统一格式合同，如设备租赁合同、材料供应 合同、临时用工合同，以确保合同条款的严 密性和合法性，起到保护自己的作用。 四、运用激励机制实施考核奖罚 成本控制的最终目的是追求利润的最 大化，它需要扎实的管理基础和全体员工的 共同努力。禾U用激励机制对各部门和责任人 实施责任成本考核，奖优罚劣，这是