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施工企业预算成本管理 《国务院关于大力发展职业教育的决定》 提出职业学校要“形成前校后厂、校企合一 的办学实体”。这几年笔者担任了工程预算 课程教学任务，在教学过程中感到缺少企业 操作的实例教学。暑假期间走访了 一些大型 工程：虹桥交通枢纽工程、世博中国馆等工 程和相关的一些施工企业，对施工企业成本 管理是如何控制的这一课题进行了调研。 通 过调研，深切感到当前推进施工企业成本管 理还存在若干需要关注和解决的问题。 一、预算应发挥其项目成本管理的职能 招投标 由于受外部市场环境的竞争压力和企 业内部管理水平的制约， 投标环节主要存在 以下两方面的问题： 建筑市场竞争日益激烈， 投标报价风 险加剧。投标单位为提高中标率，在报价时 进行恶性竞争，相互压低报价，使造价降低 幅度达到预算成本难以接受的程度， 严重地 制约了效益水平。 投标费用难以控制。由于建筑市场管 理不规范，到处存在拉关系、找门路的情况， 在财务投入上难以控制， 投标费用占企业管 理费的比例偏大，且有逐年上升之势。 目标成本 为了建立统一的项目考核标准， 企业应 对中标项目进行目标成本的测算， 目的是通 过编制该项目的目标责任成本预算， 测算项 目效益指标。然后根据测算结果签订项目目 标责任合同，明确利润指标及其他经济指标。 在实际操作中，以下几方面的问题值得注意： 编制目标成本的依据不统一。 目前企 业没有建立自己的成本定额， 在项目测算中 往往依据93定额或者2000定额进行编制， 常常造成标准不统一，影响了结果的准确性。 项目评估思路与方法随意性强。有的 采取成本倒挤的方法进行编制， 即留足项目 管理费后再进行成本分解。此法有点简单易 行，但有违背客观、公正的原则，准确率不 高，说服力不强，不便于考核落实。有的参 照同类项目进行测算， 导致过程与项目现场 实际结合不够紧密 为了提高项目效益指标， 有意压低应 上交费用，直至项目竣工才能调整效益目标 值。 成本过程控制 经过公司评审后的目标成本结果及签 订的项目责任考核合同， 为施工生产环节的 成本管理提供了标准和依据。 项目部要以此 为准绳，结合项目施工组织方式和工程特点， 对目标责任成本预算进行合理分解， 将责任 量化、分解至班组和个人，认真组织成本核 算，严格控制成本开支，定期进行成本分析 与考核，做好成本管理工作。但是在实际工 作中，目前一些企业往往存在着以下几方面 问题： 目标成本的考核人和项目施工体对 目标成本的编制结果发生异议，导致施工、 目标成本和考核的严重脱节， 特别是实物量 清单报单的工程，使项目体的责任考核无法 落实。 建设单位对建筑物的图纸修改和工 程量改变，直接给现场成本的管理带来了困 难，如何在过程中修正目标成本及其编制结 果成为一个难题。 成本管理流于形式，制度约束不到位。 一是不能严格按组织设计方案进行施工， 任 意变更设计规范要求，计价时反而得不偿失。 二是分阶段的成本工作过于肤浅，不利于及 时发现问题并予以解决。三是合同管理不够 完善，合同的签订与执行不够规范严谨，隐 性问题较多，有的采取先施工后算账的做法， 结果出了问题互相扯皮，甚至闹上法庭。 全员成本意识差。领导对成本管理的 重视程度不够，轻视成本降低的重要性，成 本决策随意性强，不惜以成本为代价争创名 优工程；员工由于责任成本分解不到位，奖 罚不明确，在工作中不注重精打细算，损失 浪费较为普遍。 成本员仅成为簿记本。成本员只注重 传统会计记录和工程款控制，而忽略了施工 中的成本控制和建立预警机制； 忽略对部位 竣工工程对比分析和控制；忽略对同一类型 工程历史资料的整理。 考核奖惩 项目竣工后由于种种原因决算工作较 为滞后，有的拖一年半载，应结缴的各项费 用无法清算，账目不清，责任不明，遗留问 题较多，给绩效考核带来困难。如上海某一 公司10个项目的统计，从项目竣工到完成 结算平均为243天，从完成结算到考核兑现 平均为118天，合计为361天，将近一年。 由于绩效考核不及时，项目完工后的费用控 制常常被忽视，费用支出时有发生，对项目 效益影响较大。 二、项目成本管理的若干建议 招投标环节的成本管理应做好“三个 建立” 建立工程信息筛选跟踪机制。对建筑 市场上的招投标信息进行认真分析， 分清项 目的立项和审批证件的真伪， 判断是否具有 跟踪价值，做到去伪存真。切忌听到信息就 去追，四面出击，无效花费。 建立投标报价压价预警机制。以本企 业历史数据或同行业报价中标资料为依据， 结合项目类别、投资主体、地区差异等因素 分别制定造价最大降低幅度。造价最大降低 幅度不应侵蚀直接成本和经严密测算的管 理费指标，否则应考虑投标风险问题。 建立行写作论文之有效的投标工作 绩效考核制度。结合企业历史资料和当年工 作目标编制投标费用年度预