人力资源的战略分析.ppt

人力资源的战略分析 案例：麦肯锡咨询公司 麦肯锡公司创建于1926年，创始人---杰姆斯·麦肯锡是芝加哥大学的一位会计学教授。创业之初，麦肯锡是一家综合性的会计与管理咨询公司。 1929年，美国出现经济危机，经济萧条，大批公司倒闭，企业进行资产重组成为了一个普遍的现象。麦肯锡公司从事大量的清产核资、资产重组、管理咨询工作，逐渐成为“精英荟萃”的“企业医生”，公司声誉和地位不断提高，带动了美国现代管理咨询业的发展和壮大。 20世纪50年代，马文·鲍尔接掌麦肯锡公司，重新塑造了公司文化、价值观和行为规范，使公司得到了迅速发展。60年代，麦肯锡公司完成了国际化的扩张任务，成为一家在欧洲和北美市场享有盛誉的大型咨询公司。 进入21世纪，随着美国经济衰退以及全球整体经济发展减缓，再加上“911”事件，麦肯锡公司应客户的要求，充分发挥其在经营运作、市场营销和企业金融方面的丰富经验，帮助客户提高业绩，重组业务流程，实现收入增长。如今，麦肯锡公司在全球已经拥有80多个分支机构，以及7000多名咨询专家。 案例：麦肯锡咨询公司 麦肯锡公司作为一家咨询公司，它所需要和重视的是人力资源。“人”在麦肯锡成为了获得财富的手段和途径。麦肯锡公司在人力资源的配置上主要有以下几方面的准则： 1、选择最优秀的人才 麦肯锡公司着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各阶层人士交往的能力。 2、“导师制”在职培训 麦肯锡招聘的是一流人才，但各种学习培训贯穿麦肯锡的整个职业生涯。 3、不“晋”则退的铁律 麦肯锡的同一个职位的平均工作年限是2-3年，如果没有继续升职就要离开公司。 一、如何看待企业人力资源 1、企业是各种生产要素的集合 2、人力资源的重要性在于创造力 3、人力资源与“功高震主” 4、人力资源与权力斗争 案例：微软公司与人力资源 微软公司由比尔·盖茨和同伴于1975年成立。在成立初期，公司的主要业务是为用户编写应用程序。 1980年，微软抓住机遇，与IBM签约，为IBM提供软件产品。微软提供的MS-DOS操作系统被IBM采用，作为PC机的工作平台，使得MS-DOS成为了一种行业标准。 1990年，微软“视窗3.0”问世，使得微软不再依靠IBM，相反，IBM的硬件设计必须考虑微软的软件支持。MPC（多媒体个人计算机）问世后，支撑软件正是微软的操作系统。由于微软拥有MPC的控制权，成为颁布行业标准的最终胜利者。 在微软迅速发展的过程中，关键因素就是人才。软件行业的日新月异决定了微软公司要想在市场中站稳脚跟，就必须不断超越自己，超越对手，因此，微软比其他跨国公司更注重人才的综合素质和未来的发展潜能。一个优秀的微软员工仅要有过硬的专业技能，还必须能承受巨大的工作压力，勇于接受新的知识，不断创新。 案例：康柏公司 埃克·菲弗尔在担任康柏公司总裁期间，带领这家原本默默无闻的小公司，在短短9年内挤进了全球100强的行列，成为了世界第二大计算机公司。 埃克·菲弗尔渐入“勇略震主者身危，功盖天下者不赏”的境地。他的用权与钻营惹恼了股东。他自恃有功，欺瞒了投资人隐匿公司重大的利空，以至于有20多家律师事务所代表投资人对康柏提出诉讼。在这个时候，康柏董事会也只能与有功之臣决裂了。埃克·菲弗尔收到当年提拔他的董事长本·罗森毫不客气的通知：“董事会认为你应该辞职了”。 案例：厦门金龙公司 厦门金龙公司属下的一间公司——苏州金龙突然出台了经营骨干以现金出资增资的决议。 经过增资扩股后厦门金龙在苏州金龙的股权从原来的70%被稀释为40.83%，而新增加的10个自然人持股比例高达41.67%。 功臣们开始发难震主，厦门金龙和苏州金龙兵戎相见，直至4年之后才得以解决。这一事件已使苏州金龙的经营骨干获得了控制权。 对此，厦门金龙的一位高层说：“苏州金龙问题不解决，价值50亿元的金龙品牌将大打折扣。长期下去会形成队伍的不稳定，造成人才流失。”这对金龙公司的损害不可谓不小。 二、企业人力资源的战略地位 1、企业人力资源与企业效率 企业通过惯例行动，使员工在工作过程中工作过程中产生适当的预知能力，从而提高效率。 2、企业人力资源与企业发展战略 企业吸收人力资源必须服务于企业发展目标。 三、民营企业的人力资源问题 1、组织结构混乱，执行不力 2、用人观念落后，不尊重劳动者 3、领导事必亲躬，不能人尽其用 案例：京都啤酒 北京京都啤酒在80年代发展一帆风顺，为了扩大市场份额，他们采用了联营办厂的扩张方式，即京都向联营厂提供商标和技术指导，联营厂向京都上缴一定利润。 进入90年代，联营厂发展到了40多家，京都难以在质量上对联营厂进行控制。于是，各种打着京都旗号的劣质啤酒充斥全国市场，致使京