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有效实施绩效管理的对策建议 摘 要：对人力资源的绩效实施科学的 管理已经成为企业人力资源管理工作中一 项重要的手段和开发工具，对企业实现制度 性的可持续发展起着显着的支持作用。 但是, 在企业人力资源绩效管理的具体实践中， 却 存在各式各样的问题，严重地妨碍和削弱了 人力资源绩效管理应起的作用。针对绩效管 理存在的问题，提出了一些有效实施绩效管 理的对策及建议。 关键词：绩效管理；绩效考核；关键绩 效指标 1引言 一家着名的跨国管理顾问公司曾对中 国企业绩效管理实施现状进行了调查， 调查 共收到301份问卷，约150家来自不同行业 的三类人员参加了这次调查：高层主管、人 力资源、一般员工，大部份接受调查的人员 认为其公司的绩效管理系统只属一般或不 满意；接受调查的员工认为公司现有的绩效 管理体系模糊零散不成系统，而且执行力度 有限；大部份高层管理、人力资源管理及一 般员工均认为绩效评估结果是用来发放奖 金、调整薪资和职位的准则，管理者困惑的 问题主要是需要投入的人员和时间太多， 部 门间配合不够，没有以战略为导向的绩效体 系、公司各级员工的配合不够等等。 2绩效管理问题呈现 1绩效考核是为了考核而考核， 对企业 的目标实现支撑不强 目前很多公司对绩效管理主要是在点 上和线上抓，没有系统思考，没有在面上抓。 绩效考核是为了管理而考核， 为了拿绩效工 资而考核。公司为各个部门制定的绩效目标 不是从企业的战略逐层分解得到的， 而是根 据各自的工作内容提出的， 即是自下而上的 申报，而不是自上而下的分解。这样，绩效 管理与战略目标发生了脱节现象，难以引导 所有员工趋向组织的目标， 没有对企业的目 标产生支撑的作用。 2绩效指标的设置 没有形成体系，导致考核流于形式 考核指标不完善，指标过于繁琐，不能 体现各个岗位的关键绩效指标。 很多公司为 了加强管理，也制定了一些相关的〈〈部门职 责》、〈〈管理考核办法》等。但是，我们可以 看到，考核内容可以量化的部分较少，界定 较为笼统，导致打分凭感觉，导致考核流于 形式考核指标很繁琐，过于凌乱，不成体系， 没能体现出各岗位关键职责。 3绩效结 果运用不当，缺乏对员工的激励性 考核结果与薪酬两者关系极为密切，薪 酬以绩效考核为依据。 但很多企业把考核结 果与员工的薪酬联系作为绩效考核唯一目 的，为了拿工资而考核，这样导致公司目前 的管理是为了 “薪酬”而不是“绩效”来 进行考核和管理，没有使绩效考核的目的达 到用来帮助员工提升绩效，进而达到提升企 业绩效的目的，这样的管理目的也导致员工 对考核工作的不理解，因此存在较多抵触情 绪，让他们觉得搞绩效考核就是要扣他们的 钱，这样使公司的绩效管理误入歧途。其实 把薪酬与绩效结合应该是绩效考核的副产 品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手 段，而不应该是绩效管理的主要目的。 3有效实施绩效管理的对策及建议 1开展工作分析，设定可行的绩效目标， 增强绩效考评的可操作性 员工的绩效目标来源于公司、 部门目标 的层层分解和职位应负的责任。 绩效目标的 设立是一种协调过程。 部门负责人在与员工 共同设定具体的绩效目标时， 要根据企业的 年度经营计划和管理目标， 围绕本部门的业 务重点、策略目标制定本部门的工作目标计 划。然后，根据员工具体职位应负的责任， 将部门目标层层分解到具体的责任人。 而员 工则要根据分解到的目标制定出具体的工 作计划，并与经理进行协商。员工最终的绩 效目标应当以与经理共同协商确定后的计 划为依据。由此可以看出，员工的绩效目标 大多数直接来源于部门的绩效目标，而部门 的绩效目标来源于企业的经营计划， 保证了 每个员工按照企业要求的方向去努力。 只有 这样，企业的战略目标才能真正得以落实。 目标太高会让人望尘莫及产生畏惧感， 目标 太低又会让人轻松懈怠无所追求。 设置科学合理的评价指标，选择合适的 考核方法 建立一套以战略为导向、工作分析为基 础、结合企业业务流程的关键绩效指标体系 可以用关键绩效指标将战略目标分解到各 个业务部门乃至各个岗位，最终形成员工的 绩效指标。指标要根据企业战略的变化进行 调整，可以依照SMARTS则进行设立。对指 标赋予权重时，可以采用层层分析法和专家 评价法进行综合分析。 在具体的指标设置上 应对不同类别的人员采用不同导向的考核 指标。对于高层管理者，他们的工作内容更 多是决策和管理，需要的是灵活性和艺术性。 因此，他们应更多地采用结果方面的指标； 而对于基层员工，他们对结果的影响主要通 过其完成任务的过程中所表现出来的行为 规范来决定,因此对他们要更多地采取行为 确定合适的考评指标体系和指标值，不仅能 激发员工个人的内在潜力， 为完成目标而努 力，而且也是对员工个人能力的认可。考评 项目不应过多，过多易使员工难