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绩效管理、工作描述与岗位分析 如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分 卡既涵盖了战略领域，乂包括了人力资源的管理。在解释平■衡计分卡是如何把企业战略和绩效 管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术（而不是战略的） 的层 面开始：工作描述与岗位分析。 工作描述，岗位分析和薪资 我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很 注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。 根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询 服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行， 而不是在一开始。 为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在 咨询公司的帮助下理活岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方 但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海 的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任 务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责 这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话，再好的细节也会与公司的成功相距千里。 案例1背景 我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要 人力资源经理改变这种现象，搞活楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源 咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源 经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙丁其他经营问题，丁是就批准选用了这家咨 询公司。 接下来就是公司花大力气投资丁这些细节上， 而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节, 而公司战略在一开始就没有界定活楚。员工不活楚哪些才是重要的，应该专注丁哪些任务。他 们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结 构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有 量化，因此，管理人员评估的时候带有很大的主观性。 分析 这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内 容以及他们的工资支付有了更活楚的认识。 公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由丁战略仍然 不活晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。 员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基 本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。 公司根本没有浮动薪资计划。 当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪 资作为一个跟踪项目来做。但总经理乂把注意力转向了其他事务，丁是跟踪项目也自此被束之 高阁，再也无人提起。 这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这 个案例中的项目实施时间安排不当。 薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早， 没有与公司的战略挂钩。 目标管理（MBO 有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注丁目 标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（ MBO，已在发达经济国家运用了 30多年 这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立 的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。 有时主管人员很可能会从自己的角度出发， 来说服下届接受他设定的目标，其目的在丁让下届设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。 有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一 旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。 财务经理设定的目标只适合财务部门， 人力资源部和其他职能性部门也同样如此。 这样一来，每个人都注重丁他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资 体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理 和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意 见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。 这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问 题。我们思考一下下面这个案例。 案例2背景 一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金 系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖 金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。 销售大幅度提