项目组织类型（可修改）.ppt

缺点： 1、公司常常有多个项目，每个项目都有自己的 团队，有可能产生人员、设施和设备的重复 设置，增加成本、降低资源利用效率； 2、多个项目同时开展的公司，会出现对稀缺资 源的争夺； 3、高级专业人员可能不堪忍受经常性工作变更所带来 的不安全感； 最新.课件 * 4、项目成员缺乏归属感，难以形成长期的职 业生涯规划 5、从公司管理角度考虑，将项目从职能部门 的控制中分离出来容易造成在公司规章制 度执行上的不一致性 6、各项目的经营效果不同，各团队成员的收 入不等，容易造成公司内部的动荡 最新.课件 * 适用范围： 主要适用于各种业务相对独立的企业和组织。例如：现有的建筑施工企业、软件开发企业和管理咨询企业等。 最新.课件 * 3.3 矩阵式项目组织 3.1.1 矩阵式项目组织的几种形式 1、强矩阵式组织结构 2、弱矩阵式组织结构 3、平衡矩阵组织结构 最新.课件 * 强矩阵式组织结构 项目协调 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目经理的主管 项目经理 项目经理 项目经理 最新.课件 * 强矩阵式组织形式中资源均由职能部门所有可控制。每个项目经理根据项目需要向职能部门借用资源。各项目是一个临时性组织，一旦项目任务完成后就解散。各专业人员又回到各职能部门再执行别的任务。各项目经理向项目管理部门经理或总经理负责。 最新.课件 * 弱矩阵组织结构 总经理 职能经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 最新.课件 * 弱矩阵组织结构基本上保留了职能式组织结构的主要特征，但是为了更好的实施项目，建立了相对明确的项目实施班子，这样的项目实施班子由各职能部门下的职能人员所组成，但并未明确对项目目标负责的项目经理，即使有项目负责人其角色并非真正意义上的项目管理者。 最新.课件 * 平衡矩阵组织结构 总经理 职能经理 职员 职员 项目经理 职员 职员 职员 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 职能经理 职员 职员 职员 项目协调 最新.课件 * 平衡矩阵组织形式是为了加强对项目的管理而对弱矩阵组织形式的改进，与弱矩阵组织形式的区别是在项目实施班子中任命一名对项目负责的管理者，即项目经理，为此项目经理被赋予完成项目任务所应有的职权和责任。 最新.课件 * 矩阵组织的基本原则 （1）必须有一个人花费全部的时间和精力用于项目，有明确的责任制，这个人通常即为项目经理。 （2）必须同时存在纵向和横向两条沟通渠道。 （3）要从组织上保证有迅速有效的办法来解决矛盾。 最新.课件 * （4）无论项目经理之间还是项目经理与职能部门负责人之间，要有确切的沟通渠道和自由交流的机会。 （5）各个经理都必须服从统一的计划。 （6）无论是纵向或横向的经理都要为合理利用资源而进行谈判和磋商。 （7）必须允许项目作为一个独立的实体来运行。 最新.课件 * 3.3.2 矩阵式项目组织的特点 优点： 1、强调了项目组织是所有有关项目活动的焦点 2、项目经理拥有对拨给的人力、资金等资源的 最大控制权，每个项目都可以独立地制定自 己的策略和方法。 最新.课件 * 3、职能组织中专家的储备提供了人力资源的灵 活性，所有计划的实施都可按需要的相对重 要性使用专门人才。 4、当指定的项目不再需要时，项目人员有其职 能归宿，大都返回原来的职能部门。他们对 于项目完成后的奖励与鉴定较为敏感，为个 人指出了职业的努力方向。 最新.课件 * 5、由于交流渠道的特点和决策点的集中，对环境 的变化以及项目的需要能迅速的作出反应。 6、由于关键技术人员能够为各个项目所共用，充分利 用了人才资源，使项目费用降低，也有利于项目 人员的成长和提高。 7、对变化、冲突的解决以及项目的需求（如技术或进 度）能做出快速反应。 最新.课件 * 缺点 1、职能组织与项目组织间的平衡需要持续地 进行监督，以防止双方互相削弱对方。 2、在开始制定政策和方法时，需要花费较多 的时间和劳动量。 最新.课件 * 3、每个项目是独立进行的，容易产生重复 性劳动。 4、对时间、费用以及运行参数的平衡必须 加以控制，以保证不因时间和费用而忽 视技术运行。 最新.课件 * 3.4 网络式项目组织 3.4.1 网络式结构的主要特征 1、项目之间不再相对独立，它们构成了一个联盟，在这个联盟中，各项目相互协作，交换信息和资源，尤其是在关键技术和如何解