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集团对下属公司管理 集团公司对下属分公司的 管理办法 随着行业竞争的加剧及外部宏观环境的影响 , 企业规模化、集 团化将是行 业发展的必然趋势。当直接从事项目开发的房地产企业 集团成为纯粹承担管理职能的集团总部后 , 就要转变角色 , 划清职 能, 尽快理顺集团总部与项目公司的关系 , 集团总部不再直接从事 房地产项目的开发 , 而成为整个集团的决策中心 , 资源调配中心、 服务和监督中心 , 项目公司则成为集团的利润中心和成本控制中 心。 b5E2RGbCAP 集团总部对下属各项目公司应该既放权让利 , 又非放任不管 , 因此在绩效管 理上 , 在注重结果的同时也要关注过程 , 采用“项目 承包 + 年度考核”的方式 ( 尤其适合于开发周期 3 年以上的项目 ) 对项目公司进行绩效考核和经营激 励。项目经营承包在成立项目公 司后 , 由项目公司的经营班子 ( 包括总经理、副 总经理、总工程师 等高级管理人员和其他骨干员工。承包经营责任小组 , 与集 团总部 签订项目经营承包合同。承包小组内的责任和利益分配比例由项目 总 经理确定 , 并可视人员的贡献、变动等调整比例 , 上报集团总部 备 案。 ) p1EanqFDPw 一、 净利润指标 签定承包合同的同时 , 集团总部与项目公司之间最容易扯皮的 就是利润指标的确定 , 项目公司总会尽量要求低定指标 , 且能列出 不确定因素多、销售形势不乐观、竞争激烈等一大堆理由。为使双 方减少扯皮 , 可采用以下方法来联合确定承包利润指标和奖励办法。 由项目公司自行上报利润目标和项目经营测算表 , 并以此利润目标 数作为承包合同考核的利润指标 ; 集团总部根据自身对项目利润的 测算确定奖励系数 , 对奖励系数 , 项目公司没有讨价还价的余地。 DXDiTa9E3d 当项目实际完成的净利润数等于上报数时 , 按上报数×奖励系 数 , 计算出完成目标奖金数。 当项目实际完成的净利润数超过上报数时 , 超额部分可按实际完 成数与 附表 : 承包利润指标奖励计算方法举例上报数之间的差额×奖励系数×70%,计算 出超额奖金数。 RTCrpUDGiT 当项目实际完成的净利润数低于上报数时 , 实发奖金数按 : 应计 奖金数 =( 上报数—实际完成数 ) ×奖励系数× 60%;实发奖金数 = 应计奖金数—未完成目 标奖金抵扣数。 5PCzVD7HxA 4. 项目实际完成的净利润数以集团总部进行审计、决算后的利润为 准。项目完成时要求销售率达 100%, 未销部分按成本价的 70%计 提跌价准备。当项 目公司上报的利润数与其实际完成的利润数越接 近则对其越有利 ; 而当项目公司确定了利润指标后 , 超额完成对其 是有利的。 jLBHrnAILg 二、 费用控制 项目的管理费用、财务费用、工程费用等按项目经营测算表进 行控制 , 并可根据利润完成情况进行同比例增加或减少。超支部分 按 50%的标准在决算后 的利润中扣除后再进行承包激励兑现 ; 节支 部分也按 50%的标准对承包人进行奖励。承包小组成员之外项目公 司员工的奖金分配 , 由项目公司提请方案 , 报集团总部批准后执行。 三、 把对项目的其他综合管理要求写入承包合同 xHAQX74J0X 遵章守法 : 承包者必须严格履行集团发布或经集团审批的各项管理制度 , 遵守国家法规 , 合法经营。如有违章违法事项 , 给予一定 处罚。 LDAYtRyKfE 财务管理 : 必须严格按财务制度正确核算、计提费用和坏帐准备 等。如违反制度 , 对承包者及财务负责人给予一定处罚。 Zzz6ZB2Ltk 质量管理 : 项目通过质量管理体系认证或获得荣誉称号的 , 集团 总部给 予一定奖励。出现质量问题而导致商品房滞销或赔偿到一定额度的 , 追究承包 者责任。 dvzfvkwMI1 安全管理 : 因管理不善或工作失职等而出现安全事故、公司财产损失的 , 视情节给予处罚。 四、 约束措施 签订承包合同后 , 要求承包责任小组的成员按比例缴纳一定数 额的承包经 营风险保证金。集团总部对承包者的各项处罚在风险保 证金里直接扣除。如果 完成或超额完成利润指标的 , 保证金计息返 还 ; 未完成利润指标的 , 不计息。风 险保证金在项目决算后给予结 算返还。 rqyn14ZNXI 年度绩效考核 承包合同关注的是结果 , 但是因为项目经营期较长 , 为防止项 目的小偏差累 积导致大后果。集团总部也要随时关注项目管理的各 项进程是否均能按计划完 成。因此 , 在签订承包合同后 , 集团总部 要求项公司将承包合同中的大目标分解落实到年度 , 每年初由项目 公司向集团总部上报年度经营计划 , 集团总部实行目标管理 , 据此 对项目公司年度的经营绩效