绩效与薪酬管理的方法.docx

绩效与薪酬管理的方法 绩效与薪酬都是很多企业关注的内容，因为很多的企业都需要了解绩效与薪酬的管理制度。 下面是为你精心推荐的绩效与薪酬管理的方法，希望对您有所帮助。 开展市场薪酬调查，了解公司所在行业、所在地区的企业同类 职位薪酬的平均水平、中位数、高位数和低位数，结合相关岗位的历 史数据，考虑公司的薪酬竞争力，按高于市场中位数的 15%设定公司 相关中层管理岗位的基本工资水平框架。 变减法为加法，重新设计薪酬结构。取消年薪和保留工资的提法，调整薪酬的总额。原年薪的 70% 调整为工资部分，仍按基本工 资 15%，岗位 20%，绩效工资 20%，工龄工资、加班工资、津补贴 10% 左右发放， 原年薪的 30%调整为绩效奖金的形式，销售收入绩效工 15%，利润绩效工资 15%. 开展内部岗位薪酬梳理，采用点因素法对所有中层岗位开展评 价，评价结果公布后由公司组织全体中商层管理人员共同议定不同岗 位的工资类别与工资等级。 对公司的销售收入目标与利润指标，由公司组织高层和各部门 管理人员共同讨论，充分分析内部优势、劣势，面临的机会和威胁， 群策群力，结合五力模型、德尔菲法等专业方法论使用，达成共识。 并将公司目标具体分解到各部门，形成考核指标和目标值。 公司下达绩效考核文件的同时， 与各部门负责人签订绩效合同，明确双方的职责、资源支持条件、考核的范围、考核周期、考核办法和考核结果的使用等内容，双方签字确认。 组织管理上，公司设立薪酬绩效管理委员会，由公司最高领导担任委员会主任，负责公司日常绩效的计划、监控、考核实施与考核结果的综合运用。 人才测评技术滞后，岗位价值不能合理确定 目前各种测评软件充斥市场，缺少权威性认证机构，专业测评人才难以寻觅， 国内的人才测评从业人员中， 部分是学者或研究人员兼做人才测评，部分是长年从事人力资源管理工作转做人事测评。 薪酬缺乏透明性和激励性 薪酬的透明化实际上是向员工传达了这样一个信息：薪酬高的 人自有其高的道理，薪酬低的人也自有其不足之处。 但在实际操作中，有些企业采用保密的薪酬制度，既导致管理者在管理成本上的浪费，更起不到激励的作用。 忽视薪酬体系中的“内在薪酬”使员工的薪酬攀升通道单一广义的薪酬包括外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬即通常意义上 的薪酬，是企业支付给员工的工资、 奖金、津贴、福利等实质性东西，内在薪酬则是指人们从工作本身中得到的满足， 它一般无须企业耗费什么经济资源。现代企业普遍重视 “外在薪酬” 而忽视“内在薪酬” ，尤其是我国， “官本位”意识浓厚，造成各级管理岗位成为员工的生 涯发展目标。这种单一的“官本位”通道，必然会使企业高素质员工的生存与发展空间大受约束和限制。 职业经理市场尚未形成，缺少市场竞争机制，缺少长期激励机 制 当前，职业经理市场尚未形成，市场选聘经营者的机制无法建立，经营者的薪酬也很难与市场水平接轨， 导致经营者为了满足自身利益，往往通过以权谋私等损害所有者利益的手段以达到自己的目的。另外，对经营者的激励仅仅局限在其在位时的薪酬水平提升上， 忽视了对经营者退位之后的考虑，退位后奖金、岗位津贴、职位消费都没有了，导致经营者为了防备“人走茶凉”的境遇，而出现“ 59 岁现象”。 合理确定员工的总体报酬，在薪酬构成上增强激励性因素，建立和实施多跑道、多层次的激励机制 人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，因此企业必 须综合运用多种激励机制， 通常的激励方式有荣誉激励、 福利激励和 成长激励等。 合理设立薪酬结构，制定具有公平性和竞争力的薪酬体系 首先要努力建立公平的薪酬体系，公平性问题涉及内部公平、外部公平，在企业内部，应从分析岗位工作的复杂性和难易程度、工作时所需承担的责任以及所需要的知识和能力等方面对岗位的价值进行量化评估，使薪酬分配合理拉开差距。在企业外部，应在考察同 区域同行业的整体薪酬水平的基础上， 制定本企业的薪酬政策， 力争 用最合理的薪酬招募到最合适的员工， 以最合理的人力资源成本留住现有人才。其次重视对团队和精英骨干的奖励， 在薪酬结构中设立团队奖励，可以防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人员心态不平衡的现象，促进团队成员之间相互合作。 充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则 企业在制定激励机制时一定要考虑到个体差异才能收到最大的激励效力：如女性员工对报酬更为看重， 而男性则更注重企业和自身的发展 ; 在年龄方面，一般 20 岁～ 30 岁之间的员工对工作条件等各方面要求比较高 ; 在文化方面，高学历的人一般注重自我价值的实现，看重的是精神方面的满足，而学历较低的人则注重基本需求的满足。 在薪酬支付上注意技巧 企业应及时发放工资和奖金，保持激励的及时性，这样有助于 取得最佳激励效果。 频繁的小规模的奖励会比大规模的奖励更为有效