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施工企业工程成本管理 施工企业是国民经济中的一个特殊行业，主要从事建筑工程、设 备安装工程和其他专门工程的生产，因建筑产品本身所固有的特殊 性，施工企业的生产过程和经营管理都有着不同于其他行业的特点， 成本管理工作贯穿于施工生产及经营管理活动的全过程和各个层面， 对施工企业的生存发展起着至关重要的作用。而近年来建筑市场竞争 日益激烈，特别是由于市场机制不够完善，招投标价格偏低，致使企 业经济效益下滑，严重危及施工企业的生存和发展。在实际工作中， 许多施工企业却并没有认识到工程成本管理的重要性，有的企业虽然 施行了工程项目评估和考评办法，但工程成本却始终没有得以有效控 制。究其原因是对工程成本管理缺乏足够的认识，没有可操作的实施 办法或制度办法在执行中流于形式。 1、对工程成本管理认识上的误区。工程成本管理是一个全员、 全过程的管理，目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成 本管理的主体是施工组织和直接生产人员，而不仅仅是会计人员。长 期以来，有些施工企业经理一提到成本管理就认为这是财务部门的事 Page 1 of 8 情，简单的将成本管理的责任归于会计人员。其结果是技术人员只负 责技术和工程质量，工程组织人员只负责施工生产和工程进度，材料 管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分 工明确、职责清晰、各司其职，唯独没有了成本管理责任。如果生产 组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备，必然会导致窝工现 象发生，使人工费和机械使用、调迁等费用增加；如果技术人员提供 的材料用量不准确，必然会导致材料供应的不及时或超储积压。而技 术人员为了保证工程质量，采用了可行但不经济的技术措施，也必然 会使成本增大。由此可见，会计人员只能是成本管理的组织者，而不 是成本管理的主体，不走出这个认识上的误区，就不可能搞好工程成 本管理。 2 、缺乏可操作的成本控制依据。工程成本的控制要依据一定的 标准来进行。工程项目作为施工企业生产的产品，由于其结构、规模 和施工环境各不相同，各项工程的成本缺乏可比性。工程成本管理与 一般产品成本管理的根本区别在于它的目标成本管理是一次性的，它 管理的对象只有一个工程项目，随着这个工程的完工而结束其历史使 命。因而，如何针对单个工程项目制定出可操作的目标成本则十分关 键。但很多施工企业对于工程目标成本的制定过于简单化和程式化， 有些施工企业只是简单地依据企业以往的工程成本降低率确定一个 目标成本，而忽略了该工程的现场环境、施工条件以及工期的要求， 项目经理部内部又将这一目标成本按照工程成本的构成即直接人工 Page 2 of 8 费、直接材料费、机械使用费、制造费用等按同比例套算下来，而不 管这些成本项目到底有多大的利润空间。在成本管理措施方面，只有 简单的规章制度，具体由谁去做，怎样做，做到什么程度都没有提及， 缺乏可操作的成本管理流程，制定的规章制度无法得到有效执行。这 样的目标成本由于没有和实际施工程序结合起来，可操作性差，起不 到控制作用，更无法分析出成本差异产生的原因。 3、缺乏完善的责权利相结合的奖励机制。坚持责权利相结合的 原则，奖罚分明，是促进工程成本管理工作健康发展的动力。目前有 些施工企业因为各部门、各岗位责权利不相对应，以至于无法考核其 优劣，出现了干多干少一个样，干好干坏一个样的局面。即使兑现了 也是受奖的不公、受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受大锅 饭思想的影响，对本该受重奖的人员施以重奖怕别人眼红，所以意思 一下就算了；对于本该受处罚的人员，碍于情面批评一下了事。这种 只安排工作而不考核其工作成效，或者只奖不罚，奖罚不到位、不对 称的做法，不仅会严重挫伤有关人员的积极性，也给以后的成本管理 工作带来不可估量的损失。 1、全过程施行工程成本管理 （1）在工程投标阶段的成本管理。投标阶段的成本管理工作主 要是通过编制施工预算为最终确定投标报价提供依据。根据施工现场 Page 3 of 8 的踏勘情况，技术部门提出施工