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项目管理及激励体系草案 第一章 总则 一、目的 为了更加规范的对公司项目进行管理，同时更合理地对项目人员分配项目激励，提高项目质量以及项目文档等的完备性等目的，需要拟定适应新组织架构下的项目管理制度及流程，并设定一定基本标准，以便对项目进行基本考核和评估，特制定本体系草案。 二、适用范围 本体系适用于公司所有项目成员。 第二章 项目立项部分 三、项目定义及分级 1、 项目必须是有基于某一个明确的目标展开的一段持续性的工作，且具有明确的开始时间、结束时间。 2、当目标达到或由于其它原因中途终止时，此项目即结束。 3、项目可以根据实际规模情况，拆分成多个子项目。 四、项目立项及流程 1、项目立项标准：原则上较大工作量的内容（需要3人以上参与，工作量在30天以上-工作日），包括但不仅限于： ⑴ 较大系统功能优化、增强、新系统上线及整合、网络工程、硬件筹建及改造； ⑵ 公司流程梳理、组织变革； ⑶ 工程承接、展会、店铺开店及调场； ⑷ 大型会议策划筹备等。 2、立项申请流程：见附表一 3、项目变更流程：见附表二 五、项目组成立 为了保障项目各项工作的按计划推进，并保证相关工作的质量，规定原则上单人同时并发项目数量不允许超过2个。如果确实特殊需要，在项目立项时进行说明。 1、项目组成员组成：项目成员必须为在项目中进行具体工作的人员，对于只需要在部分重要节点或会议中参与讨论或做出决定的人员不记为项目组成员，不参与到项目考核及激励范畴。 2、项目指导与监察委员会：原则上由公司高层领导组成，可视项目的具体类型与规模确定委员的组成，建议：CEO、COO、公司战略办公室（含审计、法务及总裁办）、人力资源部及主要涉及的业务部门第一负责人等； 3、具体成员及职能： ⑴ 项目专家小组：视项目实际需要，允许到外部聘请相关专家或学者担任相关项目的专家小组。此专家小组将从高阶理论等方面对项目方案或重要里程碑进行分析、诊断，最后提出最终结论。专家小组需要经过项目指导与监察委员会成员批准。 ⑵ 项目经理：项目组的第一负责人，具有全面管理项目的职责；为保障项目实施质量，规定项目经理原则上不允许兼任2个以上项目的项目经理；但是可以在已经兼任项目经理的同时，可以最多兼任另外1个项目的项目组员。 ⑶ 项目成员：在项目中承担具体职责和工作的人员，项目组成员是可以跨部门组成的。但为了保证项目的顺利完成及项目的完成质量，项目组成员兼顾项目最多原则不允许超过2个项目； 第三章 项目管理 六、项目启动 项目立项成功以后，即可以根据项目概要计划启动项目工作。部分项目根据需要，可以申请召开项目启动大会，项目大会由项目经理、项目指导及监察委员会共同组织，由项目经理主持； 七、项目计划 1、项目一旦立项并启动以后，必须在一周内拟定完整的项目实施计划，并对项目各个阶段、各个项目角色进行人员分工； 2、项目原则必须有固定时间范围的计划，由项目经理及时收集项目所有工作进度及状态，并根据项目进度及状态进行相关部门、人员、资源的沟通与协调，并对存在的问题拟定解决方案，并进行后续相关工作的指导； 3、项目计划的内容： ⑴ 拟定人：项目计划原则上由项目经理牵头拟定； ⑵ 拟定方法：必须根据项目管理标准方法的各个阶段分别拟定项目工作计划； 梳理出项目的各个重要里程碑； 根据项目的里程碑对项目内容与相应人员进行必要沟通，评估与实际相近的合理的时间并进行输出时间甘特图； 并把每一个阶段的项目输出文档确定，以及各个阶段所需要的各项资源，含设备资源、人力资源、环境资源等； 为了保障项目能够高质量的完成，降低项目风险，项目计划中必须与行政部确定关于安全方面的方案与对策； ⑶ 拟定时间：项目立项通过后，准确的项目计划必须在一周内提供； ⑷ 审批时间：项目经理拟定项目详细计划后，需要项目指导及监察委员会审批； ⑸ 下发对象：项目相关中心、事业部、部门或各项目相关成员等，以便相关人员理解其相关工作里程与时间节点； ⑹ 计划权威：准确项目计划一旦确定，项目经理必须充分调动项目成员以及协调各项资源，包括相关调研对象、各种会议、专家、顾问等，每日总结项目进度及存在问题，及时对项目存在问题进行整改，并定期汇报项目进度及健康状态； ⑺ 计划变更：项目计划容差具体标准参考“项目成果后评估暨项目结项”。对于部分项目出现项目延迟时，发生项目计划差异时，必须及时调整工作方法及进度，无法追赶时，需要至少一周时间报项目指导及监察委员会备案批准； 八、项目资源需求 项目成员、顾问资源、以及其它各种物质及资金资源等； 1、办公类：为了保障项目工作的正常开展，所必须的办公环境及设备； 工作场地 办公桌椅 网络条件（公司内部网络、Internal网） 内部通讯工具（RTX、MAIL等） 电脑 2、应用系统、设备或道具类：相关的系统平台、软件、数据