ww集团薪酬及考评体系.docx

集团 薪酬及考核评价体系 （ 草案 ） 目录 TOC \o 1-5 \h \z 第一部分体系设计流程及目的 2 第二部分我们需要的员工一一职员标准 4 第三部分 我们的组织 机构和岗位设置图例 7 第四部分 我们的职位一一岗位人员大类描述 8 第五部分 我们的标准一一岗位职责定义 12 HYPERLINK \l bookmark0 \o Current Document 第六部分薪酬等级标准 18 23第七部分 我们的考核 设置机构及执行 21 23 第八部分 考评模型 第一部分：体系设计流程及目的 创新一一是现代企业生存和发展的基本要求，管理创新的关键 环节之一，是如何提供有效实用的考评与薪酬体系。 一、体系设计流程: 考核机构 考核机构 考评模型 设计 二、我们的目的体现在以下几个方面： 1、 对集团的职员在担当职务的过程中所表现出来的工作能力、 履行职责及业绩等进行以事实为依据的客观评价，为晋升、 提薪、奖励、教育培训和自我开发等可靠提供依据。 2、 以公司资产增殖效益为基准，确定各级人员的效益奖金标 准，以体现其资产经营的重要责任及岗位价值。 3、 以职务责任为基准，确定职务工资标准，以确保工作的顺利 开展。 4、 以岗位定员的实际工作能力为基准，确定同一岗位不同档级 收入水准，从而实现对岗位人员的客观评价和避免平均主 义。 5、 在以上基础上，达到拉开收入档次、增加业绩收入、增大激 励力度的目的。 6、 建立一套岗位工资级档和绩效考核分配的基本体系。 7、 建立一套对岗位职责履行程度和工作表现的基本考核体系。 8、 对各级员工的标准及岗位职责进行规范描述。 第二部分 我们需要的员工职员标准 第二部分 我们需要的员工 职员标准 集团力争做到具有现代管理体制的新型公司。 因此，集团需 要什么样的人才， 对各级经理人的要求是什么， 怎样提供职员人 不断进取和提升的有效空间， 也是我们考评体系的目的之一， 确 定职员标准，是考评体系的主要内容。 集团提倡几种类型的人： 1、能够独立做好一摊事情者； 2、能够带领一个团队做好一摊事情者； 3、能够带领团队做事情并能定战略者。 一、集团的经理人标准，我们按如下层次要求： 1、 合格的经理人 最基本的要求是： 具有本专业的业务素质， 能够完成本 职工作，以集团利益为重，领会“三为”精神，能够执行集 团的各项指令，能够不折不扣的完成上级交给部门的计划和 任务，能够在集团的统一安排下学习各种专业知识、 学习职 业经理人的管理技巧， 不断提高管理素质， 以适应集团的发 2、 卓越的经理人 具有较高的业务素质， 包括管理素质和专业素质， 能够 带领本部门（本单位）员工较高水准的完成工作，能够在集 团的大战略指导下， 制定本部门的工作计划， 并坚定不移的 贯彻实施，具有主动的学习愿望，深刻领会“三为”精神。 更要求具有极强的创新意识，创造性的制订和执行战略。 二、集团员工标准 集团的所有员工，应该做到以下两个层面：一是合格员工， 二是优秀员工。各级经理人，都要达到本标准。经理人首先必须 要做到优秀员工的标准。 1、 合格员工 忠实执行集团上级领导下达的各项指令、任务， 完成本职工作 遵守集团制订的各项规章制度 能为集团创造价值 不断学习，跟上集团发展步伐。 2、 优秀员工 最具创造力和主动性 模范遵守各项规章制度 最大限度的为企业创造价值 最能全面执行上级交给的任务 最具有团队合作精神 最具有学习能力 最具有竞争精神 最具有市场意识 最具有服务意识 第三部分我们的组织 机构和岗位设置图例 考核评价体系是建立在组织机构和岗位职责的基础之上 产业集团现行组织结构图例： 第四部分、我们的职位 岗位人员大类描述 第一大类，董事会 有 4 类人员： 1、 2、 3、 4、 董事长； 执行董事； 董事； 董事会秘书。 第二大类，总经理室 有 4 类人员： 1、 总经理； 2、 副总经理； 3、 总监； 4、 总经理助理。 第三大类，部门经理 有 5 类人员： 1、 部门正职经理； 2、 分、子公司正职经理； 3、 部门副职经理； 4、 分、子公司副职经理； 5、 分、子公司总工程师。 第四大类，业务主管 有 6 类人员： 1、 部门专项业务主管； 2、 总经理室秘书； 3、 子公司二级经理； 4、 分、子公司专项业务主管； 5、 分、子公司地区营销办事处主任; 6、分、子公司主任工程师。 第五大类，文员 有 4 类人员： 1、 部门专业人员； 2、 分、子公司一般性工程技术人员; 3、 分、子公司一般性生产管理人员; 4、 分、子公司一般性营销人员。 第六大类，技能作业管理人员 第七大类，普通作业管理人员 第八大类，技能作业人员 第九大类，普通作业人员 第五部分、我们的标准 岗