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精心整理 中国企业的管理标杆 海尔 海尔先是以日本松下和丰田公司为师，在经营中引入先进的质量和流程管理理念和方法；继而率先提出“星级服务”的概念，引领中国制造类企业进入服务制胜时代。海尔对创新和品牌的执着令人印象深刻，从发达国家入手拓展国际市场、打造全球化品牌的行动令人耳目一新。张瑞敏提出的“日清日高”、“人人是人才，赛马不相马”、“市场链”、“人单合一”、“激活休克鱼”等管理思想，他始终“战战兢兢，如履薄冰”的危机意识，都让许多中国企业管理者受到启发。 华为 在中国企业中，华为是为数不多的正在从优秀到卓越跨越的标本之一。 1997 年， 《华为基本法》提出成为世界级 IT 企业的宏伟目标，同时规定的员工持股制度和每年研发投入不低于 10%的原则，为公司竞争力的发育夯实了基础。为了从制度流程到商业理念全面与世界级水平对接，华为通过“削足适履”、“先僵化再优化后固化”的极端方式向 IBM等跨国公司学习。华为偏执狂般的做事风格还表现在市场营销上，在跨国电信设备巨头垄断的中国市场华为以“土狼战术”撕开防线，在进军海外市场时，华为“倒下四拨人起来一块市场”的作战精神也给人们留下深刻印象。 联想 精心整理 柳传志是一位勤于思考的企业家，他针对中国企业面临国际竞争和技术落后的挑战总结的“贸工技”、“从阳面攀登珠穆朗玛峰”的战略路线，他提出的“管理三要素”（建班子、定战略、带队伍），特别是从公司内部培养人才为主的企业文化， 都在联想的快速成长中得到检验。 2004 年，联想并购 IBM的 PC业务，这个曾一度被外界评论为“小鱼吃大鱼”的并购最后取得成功，与联想多年来坚持打造现代管理 体系有直接的关系。在向一个真正的跨国公司的转变过程中，久经锤炼的联想企业文化得到了新一轮洗礼并继续表现出勃勃生机。 蒙牛 蒙牛于中国企业最大的启示是其“大胜靠德、合作共赢”的商业理念。牛根生从一开始就坚信“财散人聚，财聚人散”的道理。还在打工阶段他就把自己得到的用于购买高档车的奖金拆成几辆低档车分给部下。做了蒙牛的“班长”后，他的车、办公室、工资、住房、股份均不如其副手，自嘲为“五不如”董事长。他成立“老牛基金”，捐了自己所拥有的全部蒙牛股份，用于褒奖对企业做出突出贡献的人士或机构，被媒体誉为“裸捐”。 招行 招商银行的创新精神和一系列创新动作深刻影响了中国银行业。从上世纪 90 年代开始，还是一家小银行的招行就在几大国有商业银行占据垄断地位的中国银行界开始 做一些看起来“与其身份不符”的事情： 1993 年首先在国内实现储蓄联网， 1996 年推出全国联网通存通兑的“一卡通”， 1999 年开始领跑网上银行。最近几年在国内银行业向零售银行转型的战略调整中，招行也一直走在前列。招行让国内银行业看 精心整理 到，运用现代管理理念和市场营销等方法，是可以让一家僵化落后的传统银行脱胎换骨的。 万科 2001 年，万科卖掉了旗下盈利良好的万佳百货，此举让许多企业界的人士扼腕叹息。 这是“万科减法”的插曲之一，通过做减法，万科在新世纪之初由原先的“四大支 柱十余个经营种类”，转变为专业的房地产公司。告别机会主义和粗放的多元化， 让万科走上持续快速增长的跑道。董事长王石之于万科的意义难以估量。相信“规 范做事，睡得着觉”的王石给万科带来健康的成长环境和透明、阳光的品牌形象。 有人说酷爱登山的王石每次攀登一座高峰等于给万科做一次“活动营销”，王石的 回答是“万科是事业，登山是生活，不要把我当作一个时时跟班的工头”。 GE 中国企业所熟悉的“数一数二”、“多元化”、“产融结合”等战略思想大多与这 家企业的传奇 CEO杰克·韦尔奇有关，但是许多试图以 GE为师的企业最终遭遇困境，看来我们在学习时首先需要准确地理解 GE的这些战略思想。例如， GE金融集团的业务只是一个非常狭窄的领域，主要是为客户提供信贷、发行一些商业票据等，而不 是靠自己的金融公司通过关联交易来提供融资。而 GE之所以能够奉行数一数二原则，是因为在发达国家高度成熟的市场条件下，产业组织结构非常稳定，能够成功的企 业就是数一数二的几家企业，这一点与中国的产业环境大相径庭。 摩托罗拉 精心整理 1986 年，摩托罗拉公司提出了六西格玛质量管理理念，并将它定为在全公司衡量质 量水平的标准。六西格玛在摩托罗拉取得成功后，几乎所有财富 500 强中的制造类企业都陆续开始实施六西格玛管理战略。而自 GE之后，所有公司又开始将六西格玛 战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造流程。从上世纪 90 年代开始，六西格玛质量管理理念随着摩托罗拉大学和一些咨询公司的培训课程被引入到许多中国企业的管理当中。 惠普 惠普的创世人戴维·帕卡德主张要实行以人为本的管理， 1967 年，惠普成为美国第 一家采用弹性工作制的公司。