管理领导力与激励培训教材 .pptVIP

原因之四：常被批评 不管什么样的批评，效果大多是反面的 批评不是一种简单可行的工作方法 不恰当的批评将产生多方面的负面影响 老挨批，会有极大的挫折感 批评过多会让下属无所适从，最伤士气 原因之五：不公平 权力不等 机会不等 相同工作，薪酬相差过大 制度、政策不透明，人为性操作 主观成见 偏心，不按职责分配工作 中层经理常见激励误区： 激励是公司的事 重业务不重激励 激励＝奖励 下属不就是想要钱吗？ 我的激励没问题 随意的激励 管理方格图 1,9 9,9 5,5 1,1 9,1 对下属的关心度 对工作的关心度 第六单元 激励分析 他在想什么？ 下属的需要层次及程度是有差异的、不同的 一旦下属的需要得到满足后，满足下一层次需要的愿望就油然而生 有些需要可能永远不会满足 工作可以带来两方面的满足：心理上的和经济上的 工作与需求理论 需要 工作本身可以直接满足 工作所得到的间接满足 （在良好的气氛下工作） （工作带来的经济收入） 生理需要 生理上舒适、快乐、自信 用钱来满足物质需要 安全需要 精神上的安全感（同事之间的信任、对未来的信心） 物质上的安全感（稳定的收入、四金等） 社会需要 工作中的朋友，被团队所接纳，在公司里的归属感 维持某种社会地位所需要的金钱 尊重需要 职位/决定/被赏识/责任感/权力/成就 “受人尊重”的生活所需要的金钱 自我实现 职业发展/能力提升/新的责任/有意思的工作/晋升的前景 个人发展、享受生活所需要的金钱 问题清单 了解下属需求和动机的基本方法：罗列下属可能的问题清单，然后逐步分析，直到发现下属的需求顺序和层次 分析抱怨 积极的抱怨 消极的抱怨 积极的抱怨是指那些提及工作执行障碍的抱怨 消极的抱怨是指和工作没有直接关系的抱怨 这类抱怨反映出好的工作动机，因为他们表示下属努力地想把工作做好，他们经常被一些干扰因素所烦恼，想通过抱怨提醒上司来解决 这些抱怨可能有充分的理由，也可能是更深层次原因造成的，如： 对管理制度不清楚或管理制度不合理 经理处理问题不当 问卷 见附件××《需求调查问卷》 “胡萝卜”还是“大棒”？ X型经理 独自做决定 保持控制权 对自己观点充满自信 以目标为导向，有时很苛刻 为达目标会采取高压手段和纪律手段 行动果断，业绩未必好 不想听到同事的批评 Y型经理 取得广泛一致后才做决定，帮助下属树立责任感 鼓励员工发挥创造性 进行辅导，协助工作 以身作则，善于赞赏 承担责任，帮助下属在工作中发展 重视并鼓励团队精神 想听到同事的批评 为什么满意？为什么不满意？ 员工对薪酬不满意，加薪就能激励他吗？ 员工对工作条件有怨言，改善工作条件热情就会高吗？ 与下属关系紧张，关系搞好就能提高积极性吗？ “双因素理论”要点： 并不是所有的因素（措施）都能够带来激励 能激励员工的因素叫“激励因素”，只能消除不满意而不能激励员工的因素叫“维持因素” 就激励因素而言，满意的对立面是没有满意；就维持因素而言，满意的对立面是没有不满意 激励因素多为内在因素 四种领导风格＋两种领导行为 支持型 低指挥 高支持 教练型 高指挥 高支持 授权型 低指挥 低支持 指挥型 高指挥 低支持 指挥性行为 支持性行为 指挥型领导典型行为： 命令 规定 支持型领导的典型行为： 及时给予赞赏和表扬 布置工作不超过的能力范围 帮助下属解决个人问题 不在他人面前批评下属 支持下属的特别做法 不坚持要下属按自己的方式去做事 选择领导风格 不同的人不同的领导风格——因人而异 对阶段一的员工用指挥型 对阶段二的员工用教练型 对阶段三的员工用支持型 对阶段四的员工用授权型 相同的人不同的领导风格——因事而异 对高能力低热情的员工用授权型或支持型 对低能力低热情的员工用指挥型和教练型 根据不同的工作选择不同的领导风格 如何指挥——运用命令 事前 让下属参与 让下属明白工作的重要性 5W1H 事先准备对命令的解释 事中 态度和善，注意用词 简洁、明确，合逻辑 承担责任 让下属提出问题 让下属清楚相关支持 对下达的命令予以记录 如何指挥——运用规定 积极的规定 工作程序 对个人能力的要求 工作目标 培训 沟通 明确的政策 …… 消极的规定 不准迟到 不准在办公室内抽烟 不准浪费纸张 拜访客户时必须带齐所有资料 交通费超额部分自理 …… 有效运用消极规定 运用规定是为了解决和改正问题 及时行动 避免情绪性反应 尽职调查，收集事实，了解原因及过程 惩前毖后，影响整个团队 惩戒技巧： 立即与当事人面谈 不要与之争论 就事论事，不提从前 询问当事人原因 阐述公司规定，说明惩戒原因 让下属了解对别人也是同样做法 不抱歉、不让步，不许诺 表达希望，并给予鼓励 即使有客观原因，也应该按规定惩戒 发生不可抗力除外 第四单元 做个好教练 做教练式经理 一项国际