7中国企业应对跨国公司服务外包潮的思考 .pdfVIP

中国企业应对跨国公司服务外包潮的思考 彭一峰 中南林学院商学院 服务外包,是一种新型经营管理策略,具体意思是指将一些原来由企业内部人员负责的重 要但非核心的服务业务,如财务、初级技术开发、采购、人力资源管理、营销等交给其他 企业或专家去做。进入二十一世纪以来，经济全球化进程进一步加速，很多行业和领域都建 立了国际规则，使各国间的商业障碍逐渐消除；同时，科学技术的不断进步也使国际交流更 加便捷，这些都为服务业务外包提供了条件。因此，服务业外包被越来越多的跨国公司频频 采用：英国全国铁路问讯服务中的一部分由万里之遥的印度服务生提供；爱立信曾把支持其 全球业务的信息科技应用研发、执行和维护外包给美国 IBM ；而在2003 年中旬，诺基亚已 经把手机日本本土客户服务外包给了中国公司九五资讯公司，身在日本使用诺基亚手机的用 户们拨打的手机服务热线实际上拨到了北京京龙大厦的 19 层。这一切表明，服务外包已 成为一股不可逆转的潮流。 一、服务业外包迅速发展的原因 (1)更好地培育企业核心竞争能力。所谓企业核心竞争能力是指一定制度框架下，企业 所拥有的、基于独特知识技术积累的一种竞争能力，它具有价值优越性、异质性、难以模仿 性、难于替代性的特点,决定着企业的整体能力和发展前景。一个成功的跨国企业，总有一 种能够使他赢得维持竞争优势的核心竞争能力。在市场竞争日益激烈的今天，独具优势的核 心竞争能力不仅需要保持，更重要的是要不断开发和改进，这些都需要企业拿出更多的时间、 资金和精力来经营。如果将企业的非核心业务环节外包出去，就能使企业保持较“小”的规 模和较高的灵活性，集中精力走专业化的道路，克服很多由于规模经济而产生的容易被对手 攻击的弱点，使自己专注于核心业务，赢得长期竞争优势。 (2)抛开企业弱势环节，避免木桶现象。经济学中有一个著名的“木桶理论”，是指决定 木桶盛水量的，不是围起木桶最长的那块板，而是最短的那块板。换句话说，企业竞争能力 的大小并不是由其最强势环节决定，相反，它取决于企业的最弱一环。对于一个传统的大型 跨国企业来说，往往规模宏大，从生产到销售，从物流到客户服务，基本上都能够自给自足， 但这样的结果是：木板一多，企业这个大木桶就难免会有各种各样的“短板”，这些“短板” 将严重制约大木桶的盛水量。相反，一个实行了业务外包的跨国企业，就好象是将原有的大 木桶拆开，去掉参差不齐的“短板”，精选整齐、结实的“长板”，将它们重新组装成一个没 有缺口的木桶，使企业的竞争能力不再是“半桶水”。 （3 ）降低成本，提高效率。企业一切资源的获得和能力的培养，都要靠资金来支持， 如果企业的规模太大，追求自给自足，一方面在硬件投入上必须面面俱到，花费大量资金来 购置各种设备、工具；另一方面在人才培训等软件方面上也需要不断地、长期地投入，这些 都将大大提高经营成本。相比之下，管理良好的业务外包流程能大幅度削减开支，增强成本 控制。例如根据美国 Forrest 调查公司估计，美国企业依靠自身力量建立并维护一个 Web 网 站，第一年的费用就是 22 万美元，而将此工作交给专门公司来做，开销仅为 4.2 万美元。 （4)分散风险。严酷的市场环境将激烈的竞争从以往的产品终端延伸到了企业管理的每 一个环节，这也对企业的专业化提出了更高的要求。随着专业化分工的不断深入，企业内部 每一个子系统的复杂性正在日益提升，稍不留神，就可能因某个环节的疏忽而导致满盘皆输， 风险极大。因此，最好的办法就是转嫁风险，将部份业务外包出去，从而与外包业务供应商 结成战略性联盟，共同抵御至少两个方面的风险，其一是因自身在某些服务业务方面技术水 平有限或管理不良状况而带来的质量风险，其二是因某些业务环节需大量投入资金而带来的 资金占用风险。同时，为了跨国企业自身经济安全考虑，还可以把外包业务分散至多个国家 或地区，进一步分散避免因“把所有鸡蛋放到一个篮子里”带来的风险。 二、中国企业如何应对服务业外包潮 在方兴未艾的服务业外包潮中，中国是一个很有吸引力的外包服务供应地。这首先得益 于中国较长期的政治和社会稳定，持续快速的经济增长，取得长足进步的技术研发水平，以 及 13 亿人口的内需市场。据统计，2004 年中国业务外包市场较前一年增长 35.1%，市场规 模达到 90 亿美元以上。估计在未来几年，这一强劲的增长趋势将继续维持。如何更好地把 握和开发这一巨大的外包市场，笔者认为中国企业应从以下几方面 加以努力： (1)