全面人力资源管理提升(天).docxVIP

全面人力资源管理技能提升 课程背景： 电影《天下无贼》中有一句经典的台词： “二十一世纪什么最贵？” ，“人才”。现代企业的竞争，归根到底是人才的竞争，谁掌握了人才管理的主动权，谁就在竞争中取得了主动权。因此，严格上讲，企 业人力资源部应该称之为“人才管理部” 。人力资源管理不仅是人力资源部的工作，也是企业所有管理者的工作，每一位企业管理者首先应该懂如何选拔人才、培育人才、激励人才、使用人才。您如何对待员 工，员工就如何回报您。如何有效管理和使用人才？本课程从现代人力资源管理的六大模块入手，由浅入深，理论与实践相结合，案例与练习相结合，帮助企业管理者掌握人力资源管理的各项专业技能。课程目标： 学习人力资源开发和人才培养新理念 建立基于素质模型的岗位能力体系 掌握人才能力测评与评估反馈技术 部分人力资源管理典型案例分析 培训对象： 企业人力资源管理人员等 授课讲师：郑君 课程时间： 3 天 第一单元：企业战略与人力资源 课程导入：从人力资源到人力资本 六大模块之间的依存关系图 战略目标与人力资源的关系 直线经理在人力资源管理中的作用 直线经理与人力资源部的四种协作模式 – 包 揽 型 – 合作伙伴型 – 分工协作型 – 教练指导型 如何让人力资源为企业战略服务？ 第二单元：人力资源规划 案例：从“民工慌”到“民工荒”的启示 案例：缺少规划与无人可派的尴尬 人力资源规划的五项内容 企业的组织规划 三类不同组织结构的优缺点及适用范围 人力资源规划的数据来源 人员需求预测的七种方法 – 趋势分析法 – 比率分析法 – 工作负荷法 – 结构分析预测法 – 人力成本分析法 – 转换比率分析法 – 德尔菲法 练习：如何开展企业人力资源规划？ 两家企业的人力资源规划方案 第三单元：招聘与面试 部门何时需要增补人员？ 岗位空缺的识别：短期需要与长期需要 诸葛亮识人七法 人才的冰山模型 – 人才的隐性与显性素质 – 不同岗位招聘维度的设定 – 求职者隐性特征的测试 – 不同渠道招聘效果对比分析 – 招聘面试常见的三大失误 – 招聘面试的重点和难点 人才甄选技巧 漏斗式提问法的运用 识别求职者的真话与谎话 重点与难点： – 如何探测求职者掩盖的工作经历？ – 如何套出求职者以往的薪资待遇？ 结构化面试的设计 结构化面试的五项要求 – 面试问题结构化 – 招聘维度结构化 – 评分标准结构化 – 面试考官结构化 – 面试程序结构化 面试常用的六种提问法 背景调查的有效运用 常见的测评方法 候选人评价与录用 面试官常犯的四种错误 衡量招聘工作的三大考核指标 常见问题： – 薪水对候选人缺乏吸引力怎么办？ – 企业紧急招聘稀缺人才怎么办？ 第四单元：培训管理 培训实施的九大步骤 培训管理体系的构建 培训需求分析四方法 – 访谈法 – 调查问卷法 – 观察法 – 绩效分析法 培训需求分析三原则 量化管理：培训的七大检验指标 年度培训计划制订 培训费用预算编制与审批 – 估 算 法 – 比 例 法 – 横向参照法 – 纵向参照法 案例：领导批准什么样的年度培训预算？ 培训计划的实施及面临的问题 内部及外部讲师的选择标准 培训评估与学员学习成果应用 柯氏“四级评估理论” – 反应层面 – 知识层面 – 行为层面 – 结果层面 培训评估方法 – 比较法 – 个案分析法 – 集体评议法 – 问卷调查法 练习：如何为课程做培训评估？ 促进员工学习成果转化为绩效 培训成果转化四方法 – 学习小组转换法 – 行动计划转换法 – 多阶段工作转换法 – 工作表单转换法 促进培训成果转化九宫图 培训效果的改善与提升 常见问题： – 搞了培训，培训效果不错，为何员工业绩没提升？ – 公司花钱送员工培训，培训后员工跳槽如何应对？ 第五单元：绩效管理 企业管理地图：缺少绩效考核的乱象 绩效管理八大作用 什么是绩效、绩效管理、绩效考核？ 案例：张经理为什么不愿做绩效管理？ 绩效管理将“要他做”转变为“他要做” KPI 提取中的“多、快、好、省” 提取关键指标的四个维度 关键指标的设定 – 指标权重的设定 – 指标个数的设定 – 加分 / 扣分项设定 任务与目标，目标与指标的关系 如何建立公司级 KPI ？ 建立公司级 KPI 的两种方法 公司级 KPI 的七大领域 关键绩效指标的实施要点 平衡计分卡的实施要点 练习：如何为下属设置绩效考核表 如何为下属设置合理的目标值？ – 为下属设置目标常犯的四种错误 – 案例：跨国公司设置目标值的方法 – 设定目标值应考虑的八大因素 – 设定目标值的 SMART原则 管理者分解目标的三种风格 如何设计规范的绩效考核表？ 绩效考核表的七大要素 绩效管理的四大困境及原因分析 KPI 与 BSC的优缺点比较 绩效考核结果的广泛运用 员工绩效辅导与绩效