2020第六组海尔案例分析.pptVIP

海尔集团的供应链管理 作者：叶旺盛 徐登高 王畅 薛志雄 冯奕皓 徐柯 孙佳佳 一、企业背景介绍 二、海尔运用供应链的手段与方法 三、海尔的“一流三网” 四、存在的缺点与不足 一、企业背景介绍 海尔集团创立于 1984 年， 4 年来持续稳定发展已成为在海 外享有较高美誉的大型国际化企业集团。产品从 1984 年的 单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内 的 96 大门类 15100 多个规格的产品群，并出口到世界 160 多个国家和地区。海尔集团是世界第四大白色家电制造商、 中国最具价值品牌。海尔在全球 30 多个国家建立本土化的 设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过 5 万 人已发展成为大规模的跨国企业集团。 2008 年海尔集团实 现全球营业额 1220 亿元。 二、海尔运用供应链的手段和方法 （一）从供应链的最前端开始： 作为中国家电行业的龙头企业，海尔很早就认识 到供应链竞争的重要性。 1998 年 9 月，海尔开始 在集团范围内进行以定单信息流为中心的业务流 程再造，把原来金字塔式的企业组织结构转变为 面向流程、面向客户的组织结构，流程再造后海 尔梳理出几大主要流程：包括商流、物流和资金 流，而设计这些流程的目的主要就是为了加快全 球供应链的响应速度。 海尔流程整合完成后，物流推进本部前进的第一 项工作是统一采购，在此之前，海尔各产品线一 直是分散采购，整个采购网络相对薄弱，供应商 大部分是分散在青岛周边的一些小企业。实现统 一采购后，海尔供应商网络不断优化，那些竞争 力较弱的供应商 80% 以上遭到淘汰。供应商的质 量也得到了质的改变。现在，国际化供应商，海 尔把能够参与产品前端设计与开发的供应商定义 为国际化供应商，占到海尔供应商总数的 70% 左 右，这其中包括 85 家世界 500 强的供应商。 海尔认为，供应链上所有企业都必须明白 的道理是：对消费终端需求的有效了解与 及时反应并不是海尔这样的终端产品生产 企业的“专利”，事实上，整个供应链都 应该对消费需求做出共同反应。不断降低 成本、提高响应速度的压力需要供应链上 所有环节共同承担。 海尔加快供应链响应速度的另一大策略是 实现产业集群。目前海尔在全国有 10 个工 业园，这些工业园的周围又聚集着大量供 应商自己的工业园区，而供应商之所以踊 跃在海尔周边建厂，主要是由于海尔的制 造规模很大，整机产量基本都在千万级以 上，大规模稳定的定单来源足以对供应商 构成足够的吸引力。而大型供应商又会引 来供应商的供应商。 与供应商“近距离接触”的一个最大好处 是，由于距离缩短，供应商可以按定单、 根据海尔生产线的节拍从自己的生产线直 接配送到海尔生产线，实现线到线供货。 在这种供应链方式下，物料可以经由工装 车从供应商的工位直接运送到海尔的工位， 既大大加快了响应速度，又大量节省了包 装和运输费用，同时也减少了装卸、运输 过程中可能造成的零部件损坏。 当然，海尔的供应链纽带离不开 IT 支撑，在 海尔，专门为供应商建立了海尔网站，通 过该网站，供应商可以实时查询采购订单、 交货时间、海尔对后三个月生产的预期， 以及库存和应付账款等信息。 对于供应商，海尔还定期进行优化与评级， 并根据评级结果调整供应商配额。通过海 尔网站，供应商可是动态地了解自己的配 额变化情况，并与其他供应商展开网上竞 价。由于所有这些过程全部都是公开、透 明的，因此最大限度地防止了人为因素对 供应链公平性的非正常干预。 在外向物流方面，海尔制造基地周边并没 有成品仓库，成品下线后，立即直接发送。 除了直发到客户，海尔还在全国设立了 42 个配送中心进行直发中转。通过尽量减少 任何一次多余的搬运、装卸与存储，海尔 的供应链速度获得了进一步的提升。 海尔还对直发过程实行全过程条码扫描， 成品下线后扫描一次，装车之前扫描一次， 产品到达配送中心卸货时，再扫描一次， 这样一方面可以判定整个运输过程是否处 于受控范围之内，另一方面也可以实时掌 握所有产品的库龄（每台产品在配送中心 停留的时间），并对库龄过长的产品及时 采取有效措施。 海尔正在对供应链管理系统进行更加深入 的优化，原来供应商能够了解“到天”的 信息就已经感觉很及时了，而现在海尔正 力图通过看单管理，使供应商实时了解海 尔生产线每分每秒的节拍，并进而使供应 链响应速度提高“到分”、“到秒”，这 一努力对海尔的 IT 系统提出了更高的要求。 （二）整合供应链 — 实现零库存 海尔以市场链为纽带，以定单