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软件企业项目经理绩效考核指标的设计与评价 摘 要：软件企业的项目驱动性使得项目经理的考核相对一般研发人员更具难度。本文通过对软件企业项目经理的工作分析，选取项目经理的绩效考核指标，并通过层次分析法和加权评分法对考核结果进行评价，促使绩效考核更为客观有效。 关键词：软件企业；项目经理；绩效考核；指标 1 引言 随着信息产业的日益发展，软件行业也慢慢庞大起来，它已经成为了国民经济基础性、先导性和战略性的产业，在优化市场经济结构和推进信息化建设等方面发挥着越来越重要的作用。作为知识密集型的软件企业，建立高效的研发团队是企业的立足之本。而作为研发团队的领导者和决策者，项目经理在整个软件开发过程中起着至关重要的作用，对软件企业项目经理的绩效考核也是企业提高竞争优势的关键。目前，大多数软件企业都有规范的考核机制，但针对于研发团队管理人员的考核只从工作能力、工作态度等方面进行评价，这种绩效考核普遍缺乏合理性和有效性。因此，为了有效的调动整个项目团队的积极性和战斗力，并提高软件企业项目经理的绩效和管理水平，建立针对软件企业项目经理的绩效考核指标体系势在必行。 2 软件企业项目经理的工作分析 2.1 项目经理的工作流程 项目经理就是要保证整个项目保质、保量、并按期完成。软件企业项目经理与一般企业项目经理的差异主要表现在工作流程上。项目经理的工作流程主要包括:承接项目任务后，进行充分的系统规划和需求分析，启动该项目；然后，把项目进行分解，分配给项目小组每一位成员任务，并规定项目的进度；在项目实施的过程中，项目经理要保障项目的正常运行，保证软件质量，协调并激励项目小组成员，以便评价研发人员的工作过程和结果；在整个项目进行过程中，项目经理要经常与客户进行协调和沟通，通过与客户的双向沟通及时监控项目的进度并进行功能的调整。 2.2 项目经理的工作职能 作为知识型组织形式的软件企业,它与传统企业相比,工作内容已经发生了变化，已经从非熟练工作转换到知识性工作,从重复性任务转换到创新,从个人工作转换到团队工作,从职能性工作转换到项目性工作,从单一技能转换到多技能,从上司权力转换到顾客权力等许多重大转变 保罗?S 保罗?S?麦耶斯.知识管理与组织设计.广东：珠海出版社,1998.26~95 2.3 项目经理应具备的能力 软件企业对项目经理的能力要求主要包括：具备丰富的项目管理知识，能够按照软件工程理论将任务有效的分解；具备较强的团队领导能力、独立的判断和决策能力；具有较高的沟通和协调能力，一方面，能够与客户保持良好的人际关系，另一方面，能够处理好项目组内成员之间的关系以及上下级的关系，有效的激励员工并促进团队的建设；在软件行业内，项目经理的技术必须要有权威性，过硬的技术能力才能保证整个项目完成的时间性和功能性。 3 软件企业项目经理绩效考核的指标选取 本文对软件企业项目经理绩效考核指标的选取主要通过三个步骤进行。首先，通过文献研究理论分析构建基本框架；其次，通过问卷调查的方法集合相关人群的经验，汇总各类研发人员的考核指标；最后，与企业的管理者进行访谈，与研发人员交换意见，并通过德尔菲法确定最后的指标库。通过分析和研究，项目经理的绩效考核指标，主要通过以下几个方面进行考核。 3.1 项目业绩指标 项目业绩是从该项目对软件企业的贡献程度方面进行考评，并从长远角度考虑项目业绩对企业的影响。 投入产出比:项目收益反映了该项目的净利润，通过投入产出比可以更客观、更准确的了解项目的业绩，并与同类项目进行比较分析； 项目收益：一方面，短期内可以从软件的净收入了解项目业绩；另一方面，可以从软件的潜在价值和市场情况了解长期内项目经理的绩效； 可重构性：研发的软件是否具有可推广性，即在同类项目中以较小改动便得以应用； 人员成长：项目业绩不仅体现在软件成果上面，从战略性思想考虑，作为软件企业的核心资源，研发人员的成长也尤为重要； 知识积累：主要包括软件开发技术的积累和管理经验的积累。 3.2 项目管理指标 项目管理即项目经理对整个项目完成情况的管理。 功能控制：是否能够符合客户要求实现软件既定的功能，并通过相关技术测定； 时间控制：是否按时完成项目； 预算控制：研发项目所使用的经费是否控制在预算要求内； 风险控制：在项目进行过程中，能否预测与项目相关的风险，并采取措施将风险产生的不利影响降低到最小。 3.3 团队管理指标 团队管理是指项目经理在管理团队和处理事物等方面的能力。 角色的到位:项目组成员能否明确自身的职责，满足角色要求，并遵从该角色的程度。 团队凝聚力：是否能够使项目组成员都很好的融入团队，提高整个团队工作效率的能力； 团队工作意愿:项目组成员能否相互协作并对项目组的忠诚度和留职意愿； 激励强度：项目经理能否有效的利用人格魅力和激励手段，充分调动项目组成员的积极性，