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个人收集整理 仅供参考学习 空降 CIO 失败案例 :怎样有效管理项目 小张是一位“空降 CIO”。原是厦门火炬高科技园区一家为日本做外包软件的总工程 师， 2006 年被厦门软件园一家协同软件企业 A 公司高薪挖走。 即然是高薪而来的“空降 CIO”，受厚禄于人，小张倍感重任在肩，压力很大。按当初 的聘任协议， 小张来的一个重大任务就是要改变该公司产品单一老化、 核心技术竞争力不强、 市场占有率下降的局面，推出两至三项拳头产品。 A 公司原来是一家 OA企业，后来跟着潮 流逐渐涉入协同领域，却发现此路并不平坦。 个人收集整理 勿做商业用途 A 公司 CEO强力表示做他和研发部的“后勤部长”，提供最好的物力资源，成立有自主 经费开支权、地位高于一般部门的大研发部，并招兵买马，全力支持。 个人收集整理 勿做商业用 途 当时，小张信誓旦旦也表示以他 13 年丰富开发实战的技术与经验，带出强势产品群应 不在话下。果然不负所望，在 13 个月内，在小张领导之下，他的研发团队先后接连开发出 了 HR、 CRM、协同财务和 OA2008改进版，甚至完成小型 ERP的进销存软件的基本初版，到 2008 年 3 月， A 公司逐步形成“以流程管理为核心的集无纸化、 远程管理、 应用平台开发” 为一体的综合系列产品群，改变了 A 公司只售 OA软件的单一产品局面。 个人收集整理 勿做商业 用途 新产品频出，打出了强势产品群，让该公司 CEO喜在心头，小张也踌躇满志。 然而，事后不久， 小张却发现“多子并不多福”， 新产品陷入“只开花不结果”的尴尬 境地，令他困惑不已。 除了 OA2008改进版较受新老客户喜欢外，其它产品由于研发时间较短，大都是跟进型 产品甚或是模仿型产品， 与其它同类产品并无多大差异， 难于形成差异化的优势与较强的竞 争力。 个人收集整理 勿做商业用途 更令小张困惑的是这么多产品“怎么养” ?这是令他最令担忧之处。现在“酒香也要吆 喝。”一个再好的产品也需强大的营销助推，才能声名鹊起，流向市场。 个人收集整理 勿做商 业用途 然而，此时小张才发现老板其实是个“省油的灯”， 是个技术型的领导， 不是市场型的 领导，舍得在技术、研发的大投入，却在市场、广告投入的铢厘必较。除了有较大价格差价 利润外，公司系列产品群并没有得到的充分扶植，广告没投入，有效的渠道推广也没进行， 要马跑却不叫马吃饱，怎么卖 ?令公司营销人员叫苦不跌。 个人收集整理 勿做商业用途 1 / 6 个人收集整理 仅供参考学习 由于市场没多大投入，小张开发的系列产品因“营养不良”，除了 OA2008改进版外， 要么“半生不熟”，少有问人问津，要么半途夭折，被打入冷宫，几乎一套都没出货。 个人 收集整理 勿做商业用途 在一次公司中层经理会上， 老板一句“我们一年来总共投入 7 百多万元， 却无甚收获” 的话，深深刺伤小张的心。 会后，小张打了辞职报告走人。这距他来这公司才两年左右，令他唏嘘不已。 新产品代表着企业后继的活力和利润源泉， 也是软件企业成功增长的驱动器， 可以给经 销商和客户以及消费者更多的信心和无限的遐想，特别是从 21 世纪起， IT 业竞争的环境发 生了急剧性的变化， 变化的速度随着市场分割、 多样化和复杂性的增加而激增， 新产品开发 在充满着竞争环境中的地位就更为重要，成为公司的战略计划的最关键的要素。 个人收集整理 勿做商业用途 因此目前绝大多数软件企业都设立以 CIO( 或称总工程师 ) 为核心的研发部， 积极推动研 发工作，力图推动企业增长的后劲。 但是，勿庸讳言，目前许多软件企业产品开发仍存着诸 多问题。权威调查表明，大约 70%的新产品研发项目超出了估算的时间进度， 90%以上的研 发项目开发费用超出预算， 大约 60%以上的新产品或是无所建树或是无疾而终， 大概仅有 15% 的新产品能给企业带来较好的收益。 个人收集整理 勿做商业用途 新产品开发何以败走“滑铁卢”? 在软件行业从事工作多年， 耳闻目睹不少软件厂商在新产品开发不遗余力、 最后却败走 “滑铁卢”的事实， 让人不得不对“软件产品开发为何失败”这个问题进行深刻反思。 而从 网上的各种文章、论坛得来的信息也一样充满着悲观。为什么会有这么多的失败 ?个人收集整 理 勿做商业用途 情报失真 本以为此类新产品正处于快速成长期，倾力开发，却没有充分论证调查，信 息失真，而此新品却早已日渐饱和， 接近衰退期， 结果出师未捷身先死。症结在于把“一叶 当成树林”， 坐井观天， 以为“窥一斑可见全豹”， 以为此时此地兴旺， 那时那地也必时兴， 结果是贻笑大方， 埋下祸患。 一个软件产品成功与否的一个前提就是看它有没有全面的市场 调查论证， 是否能充分进入这个行业市场，做这个产品是否可行， 市